روانشناسي تبليغات و تبليغات روانشناسانه چگونه مي تواند در پيشبرد ارتباطات بازاريابي و بازريابي نقش داشته باشد و آيا اين علم تاثير گذار در روند وفرايند تبليغات مي باشد و در پايان چگونه مي توان از اين علم فراگير در تبليغات استفاده كرد ....

در سميناري تحت عنوان روانشناسي تبليغات كه از ۱۳ آذر تا ۱۵ آذر در اصفهان برگزار خواهد شد اينجانب به همراه استاد بزرگ بازاريابي دكتر روستا به ارايه مطالبي خواهيم پرداخت كه اميدورايم بتوانيم گام كوچكي در راه خدمت به اين علم برداشته باشيم.

برخی از اسلایدهای آموزشی اجرایی

استانداردسازی ( اصول مبانی مفاهیم تکنیک ها )

مدرس: مهندس علی خویه

۰۹۱۲۲۹۹۱۶۰۸

•

•معيار3- شراكت‌ها و منابع -زيرمعيارها -ارتباط بين زير معيارها

•معيار4(شراکت ها و منابع)-زيرمعيارها – نکات راهنما

a4- مديريت شراکتهاي خارج سازماني

¨شناسايي فرصت ها براي شراکت با سازمانهاي کليدي و اجتماع در راستاي خط مشي و راهبرد و مأموريت سازمان

¨سازماندهي ارتباط با تأمين کنندگان و شرکاء براي پديدآوري و بيشينه کردن ارزشها

¨شکل دهي شراکت هاي زنجيره تأمين که براي مشتري ارزش افزوده ايجاد کند.

¨شناسايي و نيرومندسازي و اهرم قراردادن(leveraging) شايستگي هاي محوري شرکاء و پشتيباني از توسعه هاي متقابل

¨اطمينان از سازگاري فرهنگي و تسهيم دانش با سازمانهاي شريک

¨ايجاد و پشتيباني از تفکرات خلاقانه و نوآورانه بواسطه استفاده از شراکتها

¨پديدآوري هم افزايي(synergy) در انجام کارها با يکديگر براي بهبود فرايندها و ايجاد ارزش افزوده براي زنجيره تأمين کننده / مشتري

•معيار4(شراکت ها و منابع)-زيرمعيارها – نکات راهنما

b4- مديريت منابع مالي

•ايجاد و استقرار راهبردها و فرايندهاي مالي براي بکارگيري منابع مالي در پشتيباني از خط مشي و راهبرد کلي

•طراحي سيستم طرح ريزي و گزارش دهي مالي براي جاري ساختن انتظارات مالي ذينفعان در تمام سطوح سازمان

•ايجاد مکانيزم هاي گزارش دهي

•ارزيابي سرمايه گذاري (investment) و برداشت سرمايه(divestment) از روي دارايي هاي (assets) مشهود و نامشهود

•استفاده از مکانيزم ها و پارامترهاي مالي براي اطمينان از وجود يک ساختار اثربخش و کاراي منابع

•ايجاد و معرفي متدولوژي هايي براي مديريت ريسک هاي مربوط به منابع مالي در همه سطوح مقتضي در سازمان

•ايجاد و استقرار فرايندهاي حاکميتي محوري(core government) در تمام سطوح مقتضي در سازمان

•معيار4(شراکت ها و منابع)-زيرمعيارها – نکات راهنما

c4- مديريت ساختمانها، تجهيزات و مواد

•ايجاد يک راهبرد براي مديريت ساختمانها، تجهيزات و مواد که خط مشي و راهبرد سازمان را پشتيباني مي کند.

•مديريت نگهداري و بهره برداري از دارايي ها جهت بهبود عملکرد جامع در چرخه عمر آنها

•مديريت امنيت (security) دارايي ها

•اندازه گيري و مديريت اثرات معکوس دارايي هاي سازمان روي کارکنان و جامعه (شامل ايمني و بهداشت و ارگونومي)

•استفاده و بهره گيري از منابع با روشهاي دوستدار محيط زيست در تمام چرخه عمر محصولات

•بهينه کردن موجودي مواد

•بهينه کردن مصرف تسهيلات(utility) مانند آب،برق و سوخت و....

•کاهش و بازيافت ضايعات

•کمينه کردن اثرات معکوس جهاني محصولات ، فرايندهاي توليد و خدمات

•بهينه کردن نحوه حمل ونقل

•معيار4(شراکت ها و منابع)-زيرمعيارها – نکات راهنما

d4-  مديريت فناوري

¨ايجاد يک راهبرد براي مديريت فناوري که خط مشي و راهبرد سازمان را پشتيباني نمايد.

¨شناسايي و ارزيابي گزينه هاي مختلف فناوري و همچنين فناوري هاي جديد از لحاظ اثرات آنها روي تجارت و جامعه

¨مديريت مجموعه(portfolio) فناوريها شامل شناسايي و جايگزيني فناوريهاي جديد بجاي فناوري هاي منسوخ شده

¨بهره برداري از فناوري هاي موجود

¨ايجاد فناوريهاي نوآورانه و دوستدار محيط زيست (مانند صرفه جويي در مصرف منابع و انرژي،به حداقل رساندن ضايعات و انتشار آلودگي، ترغيب به بازيافت و استفاده مجدد)

¨استفاده از فناوري هاي اطلاعات و ارتباطات براي پشتيباني و بهبود عمليات اثربخش سازمان

¨استفاده از فناوري براي پشتيباني از بهبود

•معيار4(شراکت ها و منابع)-زيرمعيارها – نکات راهنما

e4- مديريت اطلاعات و دانش

•ايجاد يک راهبرد براي مديريت اطلاعات و دانش که خط مشي و راهبرد سازمان را پشتيباني کند.

•شناسايي نيازمنديهاي اطلاعات و دانش در سازمان

•جمع آوري، سازماندهي و مديريت اطلاعات و دانش در پشتيباني از خط مشي و راهبرد

•ايجاد امکان دسترسي مناسب کاربران داخلي و خارجي به اطلاعات و دانش مرتبط

•استفاده از فناوري اطلاعات براي پشتيباني از ارتباطات داخلي ومديريت اطلاعات و دانش

•تضمين و بهبود امنيت، يکپارچگي و صحت اطلاعات

•پرورش ، توسعه و حفاظت اموال فکري بي نظير براي بيشينه کردن ارزش براي مشتريان

•جستجو و تلاش براي بدست آوردن، افزايش و استفاده از دانش بصورت اثربخش

•ايجاد افکار خلاق و نوآور در سازمان بواسطه استفاده از منابع اطلاعاتي و دانش مرتبط

•معيار5-فرايندها(processes)

qمفهوم(Definition) :

سازمانهاي متعالي براي برآورده كردن كامل نيازهاي مشتريان و ساير ذينفعان و همچنين ايجاد ارزش افزوده براي آنان فرايندها را طراحي و مديريت ميكنند و آنها را بهبود مي‌بخشند.

•معيار5-فرايندها-زيرمعيارها

5a- طراحي و مديريت سيستماتيك فرايندها

5b- بهبود فرايندها و برحسب نياز استفاده از نوآوري براي برآورده كردن كامل نيازهاي مشتريان و ساير ذينفعان و همچنين ايجاد ارزش افزوده براي آنان

5c- طراحي‌و‌تكوين محصولات‌وخدمات براساس نيازها و انتظارات مشتريان

5d- توليد، تحويل وخدمات پس از فروش محصولات و خدمات

5e- مديريت و ارتقاء روابط با مشتريان

•معيار5- فرايندها -زيرمعيارها -ارتباط بين زير معيارها

•معيار5- (فرايندها)-زيرمعيارها – نکات راهنما

a5- طراحي و مديريت سيستماتيک فرايندها

•طراحي فرايندهاي سازمان شامل فرايندهاي کليدي که براي تحقق خط مشي و راهبرد مورد نيازند.

•شناسايي ذينفعان فرايند و مديريت تعاملات در داخل سازمان و با شرکاي خارج سازمان براي مديريت اثربخش فرايندهاي در امتداد هم

•ايجاد سيستم مديريت فرايندها

•به کارگيري استانداردهاي سيستم براي مثال سيستم هاي مديريت کيفيت، سيستمهاي زيست محيطي ، سيستمهاي ايمني و بهداشت حرفه اي در مديريت فرايندها

•استقرار شاخص هاي فرايندها و تدوين اهداف خرد عملکردي

•بازنگري اثربخشي چهارچوب فرايندها در تحقق خط مشي و راهبرد سازمان

•معيار5- (فرايندها)-زيرمعيارها – نکات راهنما

b5- بهبود فرايندها و برحسب نياز استفاده از نوآوري براي برآورده کردن کامل نيازهاي مشتريان و ساير ذينفعان و همچنين ايجاد ارزش افزوده براي آنان

•شناسايي و الويت بندي فرصت هاي بهبود و ساير تغيرات چه بصورت تدريجي(incremental) و چه بصورت يکباره(breakthrough)

•استفاده از نتايج ادراک و عملکرد و اطلاعات دريافتي از فعاليتهاي يادگيري براي تدوين و تنظيم الويت ها و اهداف خرد براي بهبود و روشهاي بهبود يافته عملياتي

•ايجاد انگيزه و فراهم آوردن زمينه هاي بروز استعدادهاي خلاقانه و نوآورانه کارکنان ،مشتريان و شرکاء در خصوص بهبودهاي تدريجي و يکباره

•کشف و استفاده از طراحي فرايندهاي جديد،فلسفه هاي عملياتي و توانمندسازي فناوري

•ايجاد روشهاي مناسب براي استقرار تغييرات

•نمونه سازي و کنترل استقرار فرايندهاي جديد يا تغيير يافته

•اعلام تغييرات فرايندها به همه ذينفعان بطور مناسب

•اطمينان از اينکه کارکنان براي اجراي فرايندهاي تغيير يافته يا جديد قبل از استقرار آموزشهاي لازم را فرا گرفته اند.

•اطمينان از اينکه تغييرات فرايندها قابليت دستيابي به نتايج پيش بيني شده را دارند.

•معيار5- (فرايندها)-زيرمعيارها – نکات راهنما

c5- طراحي و تکوين محصولات و خدمات براساس نيازها و انتظارات مشتريان

•استفاده از تحقيقات بازار،نظزسنجي از مشتري و ساير اشکال دريافت بازخورد جهت تعيين نيازهاي و انتظارات فعلي مشتري در خصوص خدمات و محصولات

•پيش بيني و شناسايي بهبودها با هدف ارتقاء محصولات و خدمات در راستاي نيازها و انتظارات آينده مشتريان ساير ذينفعان

•طراحي و تکوين محصولات و خدمات جديد با همراهي مشتريان و شرکاء که براي مشتريان ارزش افزوده ايجاد کند.

•درک و پيش بيني پتانسيل ها و اثرات فناوري هاي جديد روي خدمات و محصولات

•ايجاد محصولات و خدمات جديد براي بازارهاي ايجاد شده فعلي و دستيابي به ساير بازارها

•استفاده از خلاقيت و نوآوري و شايستگي هاي کليدي کارکنان داخل سازمان و شرکاي خارج سازمان براي طراحي و تکوين محصولات و خدمات رقابتي

•معيار5- (فرايندها)-زيرمعيارها – نکات راهنما

d5- توليد،تحويل و خدمات پس از فروش محصولات و خدمات

•توليد يا دستيابي به محصولات و خدمات در راستاي طراحي و تکوين

•بازاريابي ، اعلام ارزشهاي کار و فروش محصولات و خدمات به مشتريان بالفعل و بالقوه

•تحويل محصولات و خدمات به مشتريان

•ارايه خدمات براي محصولات و خدمات شامل بازيافت در موارد مقتضي

•معيار5- (فرايندها)-زيرمعيارها – نکات راهنما

e5-  مديريت و ارتقاء روابط با مشتريان

•تعيين و برآورده کردن نيازمنديهاي مشتريان در تماسهاي روزمره

•رسيدگي بازخوردهاي دريافتي از مشتريان در تماسهاي روزمره (شامل شکايات)

•تعامل فعال با مشتريان براي گفتگو و درک نيازها، انتظارات و وابستگي هاي (concerns) آنها

•پيگيري نتايج فروش،خدمات و ساير تماسهاي مشتريان جهت تعيين سطح رضايتمندي آنها از محصولات ، خدمات و ساير فرايندهاي فروش و خدمت رساني به مشتري

•جستجو و تحقيق پيرامون ايجاد و برقراري خلاقيت و نوآوري در روابط تجاري و همچنين ارايه خدمات و محصولات

•ايجاد شراکت ها با مشتريان که براي زنجيره تأمين ارزش افزوده ايجاد کند.

•استفاده از نظرسنجي قانونمند و ساير اشکال جمع آوري داده ها بطور ساختار يافته و همچنين بررسي داده هاي جمع آوري شده در طول تماسهاي روزمره با مشتريان براي تعيين و ارتقاء سطوح رضايتمندي در زمينه ارتباط با مشتري

•توصيه به مشتريان جهت استفاده مسوولانه از محصولات

•معيار6-نتايج مشتري (customer Result)

qمفهوم(Definition) :

سازمانهاي متعالي نتايج برجسته مرتبط به مشتريان را بطور فراگير اندازه‌گيري كرده و به آن دست مي‌يابند.

•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها

a6- شاخص هاي مربوط به برداشت يا ادراک مشتريان(perception measures)

b6- شاخص هاي مربوط به عملکرد (performance indicators)

•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها

•ارتباط بين زيرمعيارها :

•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما

a6- شاخص هاي مربوط به برداشت يا ادراک مشتريان

qاين شاخص ها مربوط به برداشت مشتريان از سازمان مي شود(و بطور مثال از طريق نظرخواهي از مشتريان(customer survey) ، گروههاي کار متمرکز (focus groups) ، نرخ فروش(vendor rating) ، تمجيدها (compliments) و شکايات (complaints) قابل دستيابي هستند.

qبا توجه به مقاصد سازمان شاخص هاي مربوط به برداشت مشتريان ممکن است از موارد زير ساخته شود :

•تصورات کلي (images)

•محصولات و خدمات (products and services)

•حمايت ها در هنگام فروش و پس از فروش (sales and after sales support)

•وفاداري و صداقت(loyalty)

•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما

a6- شاخص هاي مربوط به برداشت يا ادراک مشتريان – تصورات کلي

•قابليت دسترسي(accessibility)

•ارتباطات(communication)

•شفافيت (transparency)

•انعطاف پذيري (flexibility)

•رفتارهاي کنشي فعالانه و آينده ساز (pro-active behaviour)

• پلسخگويي و علاقمندي و توجه (responsiveness)

•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما

a6- شاخص هاي مربوط به برداشت يا ادراک مشتريان-محصولات و خدمات

•کيفيت (quality)

•ارزش و بها(value)

•قابليت اعتماد(reliability)

•نوآوري در طراحي (design innovation)

•تحويل (delivery)

•جنبه هاي زيست محيطي (Environmental profile)  

•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما

a6- شاخص هاي مربوط به برداشت يا ادراک مشتريان - حمايت ها در هنگام فروش و پس از فروش

•توانائيها و رفتارکارکنان(capabilities and behaviour of employees)

•حمايت و آگاهي دادن و مشاوره(advice and support)

•مستندسازي فني و ادبيات مشتري(customer literature and technical documentation)

•رسيدگي به شکايات(handling complaints)

•آموزش محصول(product training)

•زمان عکس العمل و پاسخگويي(response time)

•حمايت هاي فني(technical support)

•ارايه گارانتي و وارانتي(warranty and guarantee provisions)  

•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما

a6- شاخص هاي مربوط به برداشت يا ادراک مشتريان – وفاداري و صداقت

•تمايل به خريد مجدد(intention to repurchase)

•تمايل به خريد ساير محصولات و خدمات از سازمان(willingness to purchase other product and services from the organization)

•تمايل به توصيه سازمان به ديگران(willingness to recommend the organization)  

•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما

b6- شاخص هاي مربوط به عملکرد

qاين شاخص ها داخلي هستند و جهت پايش ، درک ، پيش بيني و بهبود عملکرد سازمان و پيش بيني برداشت هاي مشتريان خارجي توسط سازمان مورد استفاده قرار مي گيرند.

qبا توجه به مقاصد سازمان شاخص هاي مربوط به عملکرد در ارتباط با مشتريان ممکن است از موارد زير ساخته شود:

•تصورات کلي(images)

•محصولات و خدمات(products and services)

•حمايت ها در هنگام فروش و پس از فروش(sales and after sales support)

•وفاداري و صداقت(loyalty)

•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما

b6- شاخص هاي مربوط به عملکرد-تصورات کلي

•تعداد تقدير نامه ها(accolades) و کانديدشدن(nomination) براي دريافت جوايز (awards) توسط مشتريان

•پوشش خبري يا مطبوعاتي(press coverage)

•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما

b6- شاخص هاي مربوط به عملکرد-محصولات و خدمات

•توانايي رقابت (competitiveness)

•نرخ برگشتي ها ، خطاها و عيوب(defect , error and rejection rates)

•نشان هاي تأئيد و برچسب هاي زيست محيطي (sales of approval , environmental labels)

•ارايه گارانتي و وارنتي(guarantee and warranty provision)

•شکايات(complaints)

•شاخص هاي تدارکات و آمادگي (logistic indicators)

•چرخه عمر محصول(product life cycle)

•نوآوري در طراحي(innovation in design)

•زمان ارايه محصول به بازار(time to market)   

•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما

b6- شاخص هاي مربوط به عملکرد – حمايت در هنگام فروش و پس از فروش

•در خواست براي آموزش(demand for training)

•رسيدگي به شکايات(handling of complaints)

•نرخ عکس العمل و پاسخگويي(response rates)

•معيار6- (نتايج مشتري)-زيرمعيارها-نکات راهنما

b6- شاخص هاي مربوط به عملکرد-وفاداري و صداقت

•طول زمان ارتباطات (duration of relationship)

•توصيه هاي اثربخش(effective recommendation)

•تناوب و ارزش سفارش ها(frequency/value of orders)

•ارزش کسب شده در زمان ارتباط با مشتري(life time value)

•تعداد شکايات و قدرداني ها  (numbers of complaints and compliments)

•تجارت جديد ويا از دست رفته(new and/or lost business)

•حفظ مشتري(customer retention) 

•معيار7-نتايج كاركنان(people Result)

qمفهوم(Definition) :

سازمانهاي متعالي نتايج برجسته مرتبط به كاركنانشان را بطور فراگير اندازه‌گيري كرده و به آن دست مي‌يابند.

•معيار7-(نتايج كاركنان)-زيرمعيارها

a7- شاخص هاي مربوط به ادراک يا برداشت کارکنان (perception measures)  

b7- شاخص هاي مربوط به عملکرد(performance indicators)

•معيار7- (نتايج كاركنان)-زيرمعيارها

•ارتباط بين زيرمعيارها :

•معيار7- (نتايج كاركنان)-زيرمعيارها-نکات راهنما

a7- شاخص هاي مربوط به برداشت يا ادراک کارکنان

qاين شاخص ها مربوط به برداشت کارکنان از سازمان مي شود(و بطور مثال از طريق نظرخواهي از کارکنان (surveys) ، گروههاي کار متمرکز(focus groups) ، مصاحبه (interviews) ، ارزيابي سازمان يافته (structural appraisals) قابل دستيابي هستند.)

qبا توجه به مقاصد سازمان شاخص هاي مربوط به برداشت کارکنان ممکن است از موارد زير ساخته شود :

•انگيزش(Motivation)

•رضايتمندي(satisfaction)

•معيار7- (نتايج كاركنان)-زيرمعيارها -نکات راهنما

a7- شاخص هاي مربوط به برداشت يا ادراک کارکنان-انگيزش

•توسعه شغل(career development)

•ارتباطات(communication)

•توانمندسازي و تفويض اختيار(empowerment)

•فرصتهاي مساوي(equal opportunities)

•درگيرشدن(involvement)

•رهبري(leadership)

•فرصت براي يادگيري و دستيابي به اهداف(opportunity to learn and achieve)

•قدرداني و به رسميت شناختن (recognition)

•ارزيابي و تدوين اهداف(target setting and appraisal)  

•ارزشها،مأموريت،ديدگاه،خط مشي و راهبرد سازمان(the organization's values , mission , vision , policy and strategy)

•آموزش و توسعه منابع انساني(training and development)   

•معيار7- (نتايج كاركنان)-زيرمعيارها -نکات راهنما

a7- شاخص هاي مربوط به برداشت يا ادراک کارکنان- رضايتمندي

•اداره سازمان(فعاليتهاي اداري و کارگزيني)(organization's administration)  

•شرائط استخدام (employment condition)

•خدمات و تسهيلات(امکانات) (facilities and services)

•شرايط ايمني و بهداشتي (health and safety conditions)

•امنيت شغلي (job security)

•پرداخت ها و مزايا (pay and benefits)  

•ارتباطات دوستي و صميميت (pear relationship)

•مديريت تغييرات (the management of changes)

•خط مشي و اثرات زيست محيطي سازمان (the organization's environmental policy and impact)  

•وظايف اجتماعي و عمومي سازمان (the organization’s role the community and society)

•محيط کاري (working environment)

•معيار7- (نتايج كاركنان)-زيرمعيارها -نکات راهنما

b7- شاخص هاي مربوط به عملکرد

qاين شاخص ها داخلي هستند و جهت پايش ،درک،پشتيباني و بهبود عملکرد سازمان و همچنين  پيش بيني برداشت هاي کارکنان مورد استفاده قرار مي گيرند.

qبا توجه به مقاصد سازمان شاخص هاي مربوط به عملکرد در ارتباط با کارکنان ممکن است از موارد زير ساخته شود:

•دستاوردها (achievements)

•انگيزش و درگيرشدن(Motivation and involvement)

•رضايتمندي(satisfaction)

•خدمات فراهم شده براي کارکنان سازمان (service provided to the organization's people)  

•معيار7- (نتايج كاركنان)-زيرمعيارها -نکات راهنما

b7- شاخص هاي مربوط به عملکرد-دستاوردها

•شايستگي هاي در دسترس در مقابل شايستگي هاي مورد نياز(competency requirements versus competency available)

•بهره وري(productivity)

•نرخ موفقيت آموزش و توسعه براي برآورده کردن اهداف کلان (success rates of training and development to meet objectives) 

• تقديرنامه ها و جوايز بيروني (external awards and recognition)  

•معيار7- (نتايج كاركنان)-زيرمعيارها -نکات راهنما

b7- شاخص هاي مربوط به عملکرد- انگيزش و درگيرشدن

•درگيرشدن در تيمهاي بهبود(involvement in improvement teams)

•درگيرشدن در نظام پيشنهادات (involvement in suggestion schemes)

•سطح آموزش و توسعه (levels of training and development)

•منابع قابل اندازه گيري کارهاي تيمي(measurable benefits of team work)

•به رسميت شناختن و قدرداني از افراد و تيمها (recognition of individuals and teams)

•نرخ پاسخگويي به نظرات کارکنان (response rates to people surveys)  

•معيار7- (نتايج كاركنان)-زيرمعيارها -نکات راهنما

b7- شاخص هاي مربوط به عملکرد- رضايتمندي

•سطوح غيبت و بيماري (absenteeism and sickness levels)

•سطوح حوادث (accident levels)

•نارضايتي ها و شکايات (grievances)

•روند استخدام (recruitment trends)

•گردش شامل ترک کار و استخدام و وفاداري کارکنان (staff turnover and loyalty)

•اعتصابات (strikes)

•استفاده از مزايا و تسهيلات فراهم شده توسط سازمان (use of organization provided facilities and benefits)   

•معيار7- (نتايج كاركنان)-زيرمعيارها -نکات راهنما

b7- شاخص هاي مربوط به عملکرد- خدمات فراهم شده براي کارکنان سازمان

•دقت در ارايه خدمات اداري براي کارکنان (accuracy of personnel administration)

•اثربخشي ارتباطات(communication effectiveness)

•سرعت پاسخگويي  به درخواست ها(speed of response to enquiries)

•ارزيابي آموزش ها(training evaluation)

•معيار8-نتايج جامعه(Society Result)

qمفهوم(Definition) :

سازمانهاي متعالي نتايج برجسته مرتبط به جامعه را بطور فراگير اندازه‌گيري كرده و به آن دست مي‌يابند.

•معيار8-(نتايج جامعه)-زيرمعيارها

a8- شاخص‌هاي‌مربوط به برداشت يا ادراك جامعه(perception measures)        

b8- شاخص‌هاي مربوط به عملكرد(performance indicators)                        

•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها

•ارتباط بين زيرمعيارها :

•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها-نکات راهنما

a8- شاخص‌هاي‌مربوط به برداشت يا ادراك جامعه   

qاين شاخص ها مربوط به برداشت جامعه از سازمان است(و بطور مثال از طريق نظرسنجي ها(surveys)،گزارشات (reports)،مقالات در نشريات(press articles)، جلسات عمومي (public meeting) ،نماينده هاي عمومي(public representatives) ، قانونگذاران دولتي (governmental authorities) قابل دست يابي هستند.برخي از شاخص ها که به عنوان راهنما براي شاخص هاي برداشتي جامعه عنوان شده است ممکن است براي شاخص هاي عملکردي جامعه نيز بکار گرفته شود و بالعکس

qبا توجه به مقاصد سازمان شاخ هاي مربوط به برداشت جامعه ممکن است از موارد زير ساخته شود :

•تصورات کلي (images)

•عملکرد به عنوان يک شهروند مسوول (performance as a responsible citizen)

•درگيرشدن در مسايل جامعه اي که سازمان در آن عمل مي کند (involvement in the communities where it operate)

•کاهش و پيشگيري از صدمات و مزاحمت هاي ناشي از عمليات و يا ناشي از خدمات و محصولات در تمام چرخه عمر محصولات و خدمات (Reduction and prevention of nuisance and harm from it's operation and/or throughout the life cycle of it’s products and service)

•گزارش دهي روي فعاليت هايي که به نگهداري و پايداري منابع کمک مي کند. (reporting on activities to assist in the preservation and sustainability of resources)  

•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها-نکات راهنما

a8- شاخص‌هاي‌مربوط به برداشت يا ادراك جامعه-  تصورات کلي

•پاسخگويي به تماسها                (responsiveness to contacts)

•به عنوان يک استخدام کننده                        (as an employer)  

•به عنوان يک عضو مسوول در جامعه (as a responsible member of the community)           

•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها-نکات راهنما

a8- شاخص‌هاي‌مربوط به برداشت يا ادراك جامعه- به عنوان يک شهروند مسوول

•آشکارسازي اطلاعات مربوط به جامعه (disclosures of information relevant to the community)

•ايجادفرصتهاي مساوي (equal opportunity practices)

•اثرگذاري بر اقتصادهاي محلي،منطقه اي،ملي وجهاني(impact on local, regional , national and global economics)

•ارتباط با قانونگذاران مرتبط (relationship with relevant authorities)  

•رفتار مودبانه و اخلاقي (ethical behaviour)

•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها-نکات راهنما

a8- شاخص‌هاي‌مربوط به برداشت يا ادراك جامعه- درگيرشدن در مسايل جامعه اي که سازمان در آن عمل مي کند

•درگيرشدن در آموزش و تحصيلات(involvement in education and training)

•درگيرشدن بدنه جامعه در فعاليت هاي مرتبط (involvement of community bodies in relevant activity)

•حمايت براي مهيا ساختن امکانات رفاهي و پزشکي (support for medical and welfare provision)

•حمايت براي مهيا ساختن امکانات ورزشي و اوقات فراغت (support for sport and leisure)

•کارهاي داوطلبانه و انسان دوستانه   (voluntary work and philanthropy)

•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها-نکات راهنما

a8- شاخص‌هاي‌مربوط به برداشت يا ادراك جامعه-   کاهش و پيشگيري........

•ريسک هاي بهداشتي و حوادث (health risks and accidents)

•مزاحمت،صدا و بو (noise and odour)

•خطرات(ايمني) (hazards (safety))

•صدورسم و آلودگي (pollution and toxic emission)

•تحليل زنجيره تأمين (analysis of the supply chain)

•ارزيابي عملکرد زيست محيطي/ ارزيابي چرخه عمر (environmental performance evaluation / life cycle evaluation)

•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها-نکات راهنما

a8- شاخص‌هاي‌مربوط به برداشت يا ادراك جامعه-  گزارش دهي ....

•انتخاب شيوه حمل و نقل (choice of transport)

•اثرات اکولوژيکي (ecological impact)

•کاهش و حذف ضايعات و بسته بندي (reduction and elimination of waste and packaging)

•جايگزيني موادخام يا ساير ورودي ها (substitution of raw materials or other inputs)

•استفاده مناسب از تسهيلات از جمله گاز،آب،برق (usage of utilities e.g gases , water , electricity)

•بازيافت (recycling)

•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها-نکات راهنما

b8- شاخص‌هاي مربوط به عملكرد

qاين شاخص ها داخلي هستند و جهت پايش ،درک،پشتيباني و بهبود عملکرد سازمان و همچنين  پيش بيني برداشت هاي جامعه مورد استفاده قرار مي گيرند.

qبا توجه به مقاصد سازمان شاخص هاي مربوط به عملکرد در ارتباط با جامعه ممکن است از موارد زير ساخته شوند:

•اداره کردن تغييرات در سطوح استخدامي (Handing changes in employment levels)

•تماس با قانونگذاران (Dealings with authorities)

•تقديرنامه ها و جوايز دريافت شده (accolades and awards received)

•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها-نکات راهنما

b8- شاخص‌هاي مربوط به عملكرد- تماس با قانونگذاران در موارد زير :

•گواهي نامه ها و تأئيديه ها (certification) 

•مجوزها (clearance)

•واردات/صادرات (import/export)

•طرح ريزي (planning)

•ترخيص محصولات (product release)

•معيار8- (نتايج جامعه)-زيرمعيارها-نکات راهنما

b8- شاخص‌هاي مربوط به عملكرد - تقديرنامه ها و جوايز دريافت شده

•تبادل اطلاعات در ارتباط با تجارت موفق ، مسووليت پذيري اجتماعي، مميزي و گزارش به جامعه

•معيار9-نتايج كليدي عملكرد
(Key performance Result)

qمفهوم(Definition) :

سازمانهاي متعالي نتايج برجسته مرتبط به اجزاءكليدي خط‌مشي و راهبرد را بطور فراگير اندازه‌گيري كرده و به آن دست مي‌يابند.

•معيار9-نتايج كليدي عملكرد-زيرمعيارها

a9- بروندادهاي كليدي عملكرد(Key performance output)

b9- شاخص‌هاي كليدي عملكرد(Key performance indicators)

•معيار9- (نتايج کليدي عملکرد)-زيرمعيارها

•ارتباط بين زيرمعيارها :

•معيار9- (نتايج کليدي عملکرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما

a9- بروندادهاي كليدي عملكرد

qاين شاخص ها نتايج کليدي تعريف شده توسط سازمان هستند و در خط مشي و راهبرد مورد توافق قرارگرفته اند.

qبسته به مقاصد سازمان ، بعضي از شاخص ها که بعنوان نکات راهنما براي شاخص هاي مربوط به بروندادهاي کليدي عملکرد عنوان شده است ممکن است براي شاخص هاي کليدي عملکرد نيز بکار گرفته شوند و بالعکس

•بروندادهاي مالي (financial outcomes)

•بروندادهاي غيرمالي (non-financial outcomes)

•معيار9- (نتايج کليدي عملکرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما

a9- بروندادهاي كليدي عملكرد- بروندادهاي مالي

•داده هاي عمومي و مرتبط به بازار مانندفروش(sales) ، قيمت سهام (share price) ، سود سهام(dividends) و غيره....

•سوددهي(profitability) مانند سودناخالص(gross margin) ، درآمد بازاري هر سهم (earning per share) ، درآمد قبل از تعيين ماليات و سود (earnings before interest and tax) ، حاشيه درآمد(contribution margin) و غيره....

•اطلاعات مربوط به دارايي و سرمايه گذاري مانند بازگشت سرمايه ،بازگشت دارايي هاي خالص، بازگشت سرمايه بکارگرفته شده و غيره....

•عملکرد بودجه (Budgetary performance) مانند عملکرد نسبت به بوجه هاي سازمان يا واحدها    

•معيار9- (نتايج کليدي عملکرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما

a9- بروندادهاي كليدي عملكرد- بروندادهاي غيرمالي

•سهم بازار                                       (Market share)

•زمان ارايه محصول به بازار              (Time to Market)

•نرخ موفقيت (success share)                                 

•حجم(بطور مثال توليد،فروش و...)  (Volumes)              

•عملکرد فرايند (process performance)                  

•معيار9- (نتايج کليدي عملکرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما

b9- شاخص‌هاي كليدي عملكرد

اين شاخص هاعملياتي هستند و جهت پايش و درک فرايندها وهمچنين پيش بيني و بهبود بروندادهاي کليدي عملکرد سازمان به کار مي روند.

با توجه به مقاصد سازمان اين شاخص ها ممکن است از موارد زير ساخته شوند.

•مالي       (financial)

•غيرمالي (Non financial)

•معيار9- (نتايج کليدي عملکرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما

b9- شاخص‌هاي كليدي عملكرد- مالي

•جريان نقدينگي (cash flow)      

•استهلاک (Depreciation)        

•هزينه هاي نگهداري (Maintenance costs)

•هزينه هاي پروژه ها (project costs)           

•نرخ اعتبارات  (credit ratings)                  

•معيار9- (نتايج کليدي عملکرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما

b9- شاخص‌هاي كليدي عملكرد- غيرمالي

•فرايندها(عملکرد،ارزيابي ها،نوآوري ها،زمان چرخه توليد و عمليات)

•منابع خارجي شامل شراکتها (عملکرد تأمين کنندگان ، قيمت  تأمين کنندگان ، تعداد و ارزش افزوده حاصل از شراکت ها، تعداد و ارزش افزوده حاصل از بهبود هاي انجام گرفته باتفاق شرکاء)

•ساختمان ها، تجهيزات و مواد (نرخ عيوب،گردش موجودي ها، مصرف تسهيلات)

•فناوري(نرخ نوآوري ، ارزش اموال فکري ، حق امتياز ، حق تأليف يا حق اختراع)

•اطلاعات و دانش (دسترسي ، يکپارچگي ، ارزش سرمايه هاي فکري)

•ارتباط بين مفاهيم بنيادي تعالي و مدل تعالي EFQM

qدر جوهره بنيادي مدل تعالي EFQM ، هر مفهوم بنيادي ارتباطاتي به طور مستقيم و غيرمستقيم با معيارها و زيرمعيارهاي مختلف دارد همچنين مفاهيم بنيادي مي‌توانند خودشان نيز روي يكديگر اثراتي داشته‌باشند.جدول زير برخي از اين ارتباطات مهم را نشان ميدهد.

•جدول ارتباط بين مفاهيم بنيادي تعالي و مدل تعالي EFQM

•چرخه RADAR

qدر قلب مدل EFQM منطقي با عنوان RADAR نهفته است ، RADAR شامل پنج مقوله به شرح زير است :

R esult                                                        نتايج

A pproach                                                   رويكرد

D eployment                                      تسري        

A ssessment                           ارزيابي                    

R eview                             بازنگري                                                           

•چرخه RADAR

•منطق RADAR

qنتايج :

•نتايج نشان دهنده اين است كه سازمان در حال دستيابي به چه چيزي است و به چه سمتي حركت مي‌كند.

•نتايج حاصل از توانمند سازها هستند.

•نتايج، ”تعالي“و”دامنه شمول“ كارهاي ارزش‌افزا براي ذينفعان و  اثر بخشي و كارايي سازمان را اندازه مي‌گيرند.

•نتايج در سه حوزه كلي ”برداشتهاي ذينفعان“ ، ”اهداف عملکردي داخلي سازمان از لحاظ مالي و فرامالي و عملياتي “ و”مقايسه‌هاي بيروني“ اندازه‌گيري مي‌شوند.

•منطق RADAR

qنتايج :

در حوزه نتايج مدل EFQM، كه شامل چهار حوزه نتايج مشتري(6)،نتايج كاركنان(7)،نتايج جامعه(8)و نتايج كليدي عملكرد (9) مي‌باشد ، موارد زير مورد بررسي قرار مي‌گيرد :

1.روندها(Trends)

2.اهداف(Targets)

3.مقايسه(Comparisons)

4.علت‌هاو ريشه‌ها(Causes)

5.دامنه شمول(scope)

•منطق RADAR

qنتايج-روندها(Trends) :

روندها جهت حركت سازمان در راستاي تعالي را نشان ميدهند.روندها ممكن است مثبت(positive) يا منفي(negative) باشند.روند مثبت نشان دهنده حركت سازمان به سمت نتايج پيش‌بيني شده و تعالي است.براي مشخص شدن روند ، پارامترهاي مختلف كه براي اندازه‌گيري نتايج مورداستفاده قرار ميگيرند، درپايان زمان مقرر اندازه‌گيري شده (از طريق جمع‌آوري داده‌هاي مرتبط)و جهت حركت داد‌‌ه‌ها ،اطلاعاتي را در خصوص مسير حركت سازمان در اختيار مي‌گذارند.در ضمن ممكن است برخي پارامترها از قبل ودر شروع كار در وضعيت مطلوبي قراردشته‌باشند. در اين حالت سازمان بايد به پايداري عملكرد خوب(sustain the good performance) توجه نمايد(به اينگونه پارامترها،پارامترهاي اشباع شونده مي‌گويند).بنابراين در سازمانهاي متعالي بايد :

•روندها مثبت باشند(Trends are positive)

•عملكردهاي خوب پايدار باشند(sustained good performance)

•منطق RADAR

qنتايج- اهداف(Targets) :

سازمان براي هر روند از نتايج مي‌توانند اهداف را مشخص كند.اهداف در معيارهاي توانمندساز از جمله خط‌مشي و راهبرد مي‌تواند تنظيم (set) شوند.اطلاعات ارائه شده در معيارهاي نتايج مي‌توانند در مورد اينكه اهداف در چه وضعيتي هستند ، امكانات قضاوت و بررسي را براي سازمان فراهم آورند.

بنابراين در سازمانهاي متعالي :

•اهداف بدست آمده‌اند(Targets are achieved)

•اهداف مناسب هستند.يعني در هدف گذاري منطق صحيحي به كار گرفته شده است .(Targets are appropriate)

•اهداف فراتر از انتظار هستند(Targets are exceed)  

•منطق RADAR

qنتايج-مقايسه‌ها(Comparisons) :

مقايسه‌ها به معناي تطبيق عملكرد سازمان به لحاظ تعالي با ديگر سازمانها است.به طور خاص اين مقايسه‌ها مي‌توانند با يك سازمان بخصوص ، متوسط در صنعت مورد نظر،بهترينها در بخش صنعتي يا خدماتي مورد نظر (best in sector) و بهترينها در كلاس جهاني (world class) صورت پذيرد.بنابراين در سازمانهاي متعالي :

•نتايج به خوبي با ديگران مقايسه شده‌اند(results compare well with others)

•نتايج به خوبي با كلاسهاي جهاني مورد تأئيد مقايسه شده‌اند.(results compare well with acknowledged world class)

يادآوري 1: الگوي موردنظر مي تواند از خارج از حيطه فعاليت سازمان مورد ارزيابي ، انتخاب شود.

يادآوري 2: اگر سازمان مورد لرزيابي در سطح ملي مطرح است، بهترين در صنعت مي تواند از بين ديگر سازمان هاي موفق در سطح ملي باشد.اما اگر سازمان مورد ارزيابي ادعاي ايفاي نقش جهاني دارد، بهترين در صنعت بايد فراتر از مرزها جستجو گردد.

•منطق RADAR

qنتايج-علتها و ريشه‌ها(Causes) :

علتها و ريشه‌ها ، ارتباط علت و معلول(Cause and effect link) بين نتايج و رويكردها(approach) را نشان ميدهند.در واقع نتايج پيامد رويكرد يا رويكردهاي خاصي هستند.بنابراين در سازمانهاي متعالي :

• نتايج ، نشأت گرفته از رويكردها هستند(results are caused by approach) و ارتباط بين آنها شفاف است.

•منطق RADAR

qنتايج-دامنه شمول(Scope) :

دامنه شمول نتايج ، گستردگي حوزه‌هاي مرتبط تحت پوشش را نشان ميدهد.دامنه شمول ميتواند بر اساس گروههاي محصول ،مشتريان، درجه كاركنان، سايت‌ها، نوع تجارت يا واحدهاي سازمان تقسيم‌بندي شود. سازمانها همواره درصدد اين هستند كه دامنه شمول نتايج را در حوزه‌ها و فعاليتهاي مرتبط افزايش دهند. بنابراين در سازمانهاي متعالي :

•نتايج در حوزه‌هاي مرتبط تحت نظارت هستند(Results address relevant areas)

•نتايج به طور مناسب بر اساس محصول، مشتريان، سايتها، نوع تجارت يا واحدهاي سازمان تقسيم‌بندي مي‌شوند.(results are appropriately segmented e.g. by product ,customer , employee,sites,business or units)

•منطق RADAR

qتوانمندسازها (Enables) :

•در حوزه توانمندسازها ، پنج حوزه :

üرهبري(1)

üخط‌مشي و راهبرد(2)

üكاركنان(3)

üشراكت‌ها و منابع(4)

üفرايندها(5)

با چهار عنصر RADAR يعني رويكرد،تسري،ارزيابي و بازنگري مورد بررسي قرار مي‌گيرند.

•منطق RADAR

qرويكرد (Approach) :

رويكرد نشان دهنده اين است كه يك سازمان چه چيزي را براي انجام طرح‌ريزي كرده است و دلايل براي انجام آنها چيست.رويكرد در واقع اهداف و جهت‌گيريها براي هريك از زير معيارها همراه با تعريف و توسعه مؤثرترين فرايندهابراي دستيابي به آنها را مد نظر قرار مي‌دهد.بنابراين در سازمانهاي متعالي رويكردها داراي خصوصيات زير هستند :

•مناسب و صحيح و منطقي هستند(Sound)

•يكپارچه هستند(integrated)

•منطق RADAR

qرويكرد-مناسب و صحيح و منطقي هستند(sound) :

•رويكردها داراي بنياد و پايه و منطق شفافي (clear Rational) هستند چراكه اهداف و جهت‌گيريهاي سازمان را مشخص مي‌كنند و به نيازهاي حال و آينده سازمان توجه دارند.

•رويکردها جنبه هاي مرتبط زيرمعيارها را در بر مي گيرند و جنبه هاي مرتبط زيرمعيارها به ترتيب اهميت مرتب شده اند.

•رويكردها توسط فرايند يا فرايندهايي كه بخوبي تعريف شده‌اند(well defined) و توسعه يافته‌اند (developed) محقق ميگردند(delivered) .

•تمركز شفافي (clear focuses) روي نيازهاي ذينفعان(stakeholder needs) و همچنين نتايجي که در اين خصوص در جستجوي آن هستند دارند.

•پايدار(sustained) هستند و در طول اعتبار به تغييرات پي‌درپي نياز ندارند.

•قابل انعطاف(flexible) هستند.

•قابل اندازه‌گيري (measurable) هستند.(اثربخشي)

•نوآورانه(innovative) هستند.

•منطق RADAR

qرويكرد-يكپارچه هستند(integrated) :

•مبناي شفافي(clear basis) در خط‌مشي و راهبرد دارند و آنها را پشتيباني(support) ميكنند.

•با ديگر رويكردها جايي كه نياز است همخواني و ارتباط و همراستايي (linked) دارند.

•منطق RADAR

qتسري(Deployment) :

تسري نشان دهنده اين است كه يك سازمان چه‌كاري براي تسري و استقرار رويكرد انجام مي‌دهد.در واقع تسري ترجمه عملي رويكرد است.بنابراين در سازمانهاي متعالي :

•رويكردها در حوزه‌هاي مرتبط از طريق سطوح و تقسيمات سازماني مناسب مستقر شده‌اند(implemented) به اين معني كه :

oتمامي گستره مستعد سازمان به كارگرفته شده است (scope)

•رويكردها به شكل سيستماتيك(systematic) اجرا شده‌اند به اين معني كه :

oبخوبي طرح‌ريزي شده‌اند(well planned) يعني براي اجرا برنامه وجود دارد.(روش طرح ريزي نيز مشخص است)

oبخوبي اجراشده‌اند(well executed) يعني با تمام پتانسيل‌ها و قابليتها و خواص برشمرده شده براي رويكردها به اجرا درآمده‌اند.وبه تمامي منافع برنامه ريزي شده دست‌يافته‌اند. و همچنين با روشي متناسب با رويکرد و سازمان در سازمان مرسوم شده اند(روش اجرا مشخص است).

oدرك و مورد پذيرش تمامي ذينفعان قرار گرفته‌اند.

oقابل اندازي‌گيري هستند(كارايي).

•منطق RADAR

qارزيابي وبازنگري(Assessment&Review) :

ارزيابي و بازنگري نشان دهنده اين است كه يك سازمان چگونه رويكرد و تسري آنرا مورد پايش و اندازه‌گيري قرار مي‌دهد، چگونه يادگيري انجام مي‌شود و چگونه نتايج اين فعاليتها براي شناسايي ، الويت‌بندي، طرح‌ريزي و اجراي بهبودها مورد تجزيه و تحليل قرار مي‌گيرد.بنابراين در سازمانهاي متعالي :

•رويكردها و تسري آنها موضوعي براي اندازه‌گيري(measurement) قانونمند اثر بخشي خواهد بود.

•با رقبا، متوسط صنعت مورد نظر،بهترينها در بخش صنعتي يا خدماتي يا بهترين در كلاس جهاني مقايسه شده‌اند.

•فعاليتهاي يادگيري(learning) جزو تعهدات خواهد بود.وبراي شناسايي و تسهيم بهترين تجربيات و فرصتهاي بهبود در مورد استفاده قرار مي‌گيرند.

•برونداد اندازه‌گيري و يادگيري مورد تجزيه و تحليل قرارگرفته و از نتايج آن براي شناسايي، الويت‌بندي، طرح‌ريزي و اجراي بهبودها (improvements) استفاده مي‌گردد. در واقع بهبود به حفظ نقاط قوت و همچنين بهبود زمينه هاي بهبود اشاره دارد و بازتاب دهنده نوآوري و خلاقيت در سازمان نيز هستند.

•منطق RADAR

qكاربردهاي منطقRADAR :

منطق RADAR داراي كاربردهاي متعددي است.ازجمله اين كاربردها ميتوان به موارد زير اشاره كرد :

1.ماتريس امتيازدهي(Scoring Matrix) ، عمومي‌ترين كاربرد شناخته شده منطقRADAR ارزيابي يا خودارزيابي از طريق ماتريس امتيازدهي است.

2.ايجاد يك سيستم مديريت (developing the management system) ، اجزاي RADAR همراه با زير معيارهاي مدل EFQM ميتوانند براي برانگيختن تفكرات مورد استفاده قرارگيرند. عناصر چرخهRADAR سريعاً ما را بسوي سوالاتي در خصوص نتايج بدست آمده ، رويكردهاي مورد استفاده ، چگونگي تسري آنهاو چگونگي اندازه‌گيري اثربخش رويكردها و تسري آنها و همچنين يادگيري و بهبود هدايت مي‌كنند.وبراي ايجاد يك سيستم مديريت به ما كمك مينمايند.

3.تحليل مسايل و مشكلات (problem solving) ، اجزاي چرخهRADAR ساختاري براي كاركردن يك فرايند،پروژه يا رويكرد از ابتدا تا انتها ارايه ميدهد و حوزه مسايل(problem) را شناسايي ميكند.

•ماتريس امتيازدهيRADAR
(RADAR scoring Matrix)

•ماتريس امتيازدهي RADAR يک روش ارزيابي براي اعطاي جايزه دراروپا(همچنين در ايران) ميباشد.

•ماتريس امتيازدهي RADAR همچنين مي تواند بعنوان ابزاري براي خود ارزيابي(بعنوان يکي از رويکردهاي خودارزيابي) مورد استفاده قرار گيرد.

•ماتريس امتيازدهي RADAR به دليل گستره فراگير استفاده از آن مي تواند بعنوان ابزاري براي مقايسه ، الگوبرداري و ساير مقاصد مورد استفاده قرارگيرد.

•در مدل EFQM مجموعاً 32 زيرمعيار وجود دارد که 24 مورد مربوط به توانمندسازها و 8 مورد مربوط به نتايج مي شوند.

•براي امتياردهي به زيرمعيارهاي توانمندساز از خواص يا ويژگيهاي مربوط به رويکرد،تسري،ارزيابي و بازنگري استفاده مي شود.و براي امتيازدهي به زيرمعيارهاي نتايج از خواص يا ويژگيهاي مربوط به نتايج استفاده مي گردد.که شرح اين خواص قبلاً آمده است. و نحوه تخصيص و توزيع امتياز به هر خاصيت (ويژگي) در اسلايدهاي بعدي مي آيد.

•ماتريس امتيازدهيRADAR-امتيازدهي توانمندسازها

•ماتريس امتيازدهيRADAR-امتيازدهي توانمندسازها

•ماتريس امتيازدهيRADAR-امتيازدهي توانمندسازها

•ماتريس امتيازدهيRADAR-امتيازدهي نتايج

•ماتريس امتيازدهيRADAR-امتيازدهي نتايج

•ماتريس امتيازدهيRADAR-امتيازدهي توانمندسازها و نتايج- راهنمايي

•براي هر جزء معيار برگه هاي ارزيابي درنظر گرفته شده را تکميل کنيد.

•نقاط قوت، زمينه هاي قابل بهبود و موارد قابل بررسي در بازديد از محل(شامل مواردي که بايد صحت آنها تأئيد شود و مواردي که مبهم هستند) را فهرست کنيد. تعداد نقاط قوت يا زمينه هاي قابل بهبود عموماً بين دو تا پنج مورد خواهد بود.

•در مورد توانمندسازها از ميانگين رياضي امتيازات تعلق گرفته به رويکرد ، تسري و ارزيابي و بازنگري براي به دست آوردن امتياز کلي هر جزء معيار استفاده کنيد.

•در مورد نتايج از ميانگين رياضي امتياز تعلق گرفته به نتايج و محدوده براي بدست آوردن امتياز کلي هر جزء معيار استفاده کنيد.

•پس از محاسبه ميانگين (چه در مورد توانمندسازها و چه نتايج)از خود بپرسيد که آيا امتياز کلي مناسب به نظر مي رسد؟ ” در صورت منفي بودن پاسخ ، بر اساس قضاوت خود و با به خاطر داشتن امتيازات داده شده ، تصميم مناسب را اتخاذ کنيد.

•ماتريس امتيازدهيRADAR-امتيازدهي توانمندسازها و نتايج- راهنمايي

•هنگام ارزيابي به هر زير معيار، به نکات راهنما(guidance point) توجه کنيد.

•در صورتي امتياز 50% به عناصر رويکرد ، تسري و ارزيابي و بازنگري اختصاص داده مي شود که براي ويژگيهاي هريک از اين عناصر ، حداقل يک مثال واقعي و مناسب که مستقيماً با جزء معيار مربوطه در ارتباط است آورده شده باشد.

•در صورتي امتياز50% به عنصر نتايج اختصاص داده مي شود که براي شاخص هاي مرتبط با هر جزء معيار ، داده هاي متعددي آورده شده باشد. اين داده ها بايد واقعي بوده ، به اهداف داخلي و درصورت امکان با عملکرد رقبا و سازمان هاي الگو مقايسه شده باشد.

•براي اختصاص امتياز بالا به عنصر محدوده ، شاخص هاي ذکر شده بايستي تمام نواحي و فعاليت هاي مرتبط را پوشش دهد و هرجا که لازم باشد بايستي اهميت شاخص ها در ارتباط با ذينفعان مرتبط مشخص شود. همچنين اين قسمت ، ميزان تفکيک نتايج به صورت مناسب را نيز پوشش دهد.

•يک روش مفيد براي آغاز امتيازدهي ، در نظر گرفتن سطح اوليه 50% است. سپس با توجه به توضيحات فوق، تصميم گيري در مورد کاهش يا افزايش اين امتياز صورت مي گيرد.

•فرايند ارزيابي

•قبل از ارزيابي لازم است سازمان متقاضي يک اظهارنامه(submission Document) تهيه نمايد و طي آن نشان دهد که به هرکدام از معيارها (يا زيرمعيارهاي32گانه) چگونه پرداخته است.

•فرايند ارزيابي

•فرايند ارزيابي

•مفهوم اجماع(Consensus):

•اجماع فرايندي است که افرادي که در يک تيم مشغول به فعاليت هستند راجع به يک موضوع به اتفاق نظر مي رسند.

•فرايند ارزيابي

يادآوري : تصميم گيري نهايي به عهده ارزياب ارشد است.

يادآوري : گستره اختلاف بين بيشترين و  کمترين امتيازمي باشد.

•خودارزيابي(Self-Assessment)

•سازمانها همواره علاقه دارند ارزيابي کنند که ”چگونه هستند“ زيرا چنين تصور مي شود که اگر بدانيم چگونه ايم، بهتر مي توانيم براي آينده برنامه ريزي و تصميم بگيريم که ”چگونه باشيم“.يکي از بهترين روشهاي ارزيابي سازماني، خودارزيابي است که در مدلEFQM به آن توجه ويژه اي شده است.

•تعريف خودارزيابي : خودارزيابي ، يک بازنگري منظم ، سيستماتيک و جامع از فعاليت هاي سازمان و نتايج آن براساس يک مدل تعالي ، مانند EFQM  است. فرايند خودارزيابي به سازمان اجازه مي دهد به طور شفاف نقاط قوت و نيز حوزه هاي نيازمند بهبود را شناسايي کند.

•خودارزيابي(Self-Assessment)

•رويکردهاي مختلف خودارزيابي در مدل تعالي EFQM :

رويکرد پرسشنامه            (Questionnaire Approach)

رويکرد نمودارماتريس (Matrix Diagram Approach)

رويکرد کارگاهي  (Work shop Approach)               

رويکرد پروفرما (Pro-Form Approach)                  

رويکرد شبيه سازي فرايند اخذ جايزه (Award Simulation Approach)

يادآوري : مي توان ترکيبي از موارد فوق را با هم براي خودارزيابي سازمان در نظرگرفت.

•خودارزيابي(Self-Assessment)

•مقايسه عمومي بين رويکردهاي مختلف :

•خودارزيابي(Self-Assessment)

•راهنماي گزينش رويکرد خودارزيابي :

•دسته‌بندي سازمانهاي متقاضي براي دريافت جايزه
(award categories)

qجايزه كيفيت اروپا(EQA) سالانه براي همه سازمانهاي اروپايي در گروههاي زير داير است:

1.سازمانهاي بزرگ‌وواحدهاي تجاري(Large organization & Business units)

2.واحدهاي عملياتي (operational units)

3.بخش عمومي(public sector)

4.شركتهاي با اندازه كوچك و متوسط(SME-small and medium sized Enterprise)

4-1- SME  مستقل

4-2-  SME تابعه

•1- سازمانهاي بزرگ‌و واحدهاي تجاري

qتمام شركتها يا بخشهايي از شركتها كه به عنوان يك واحد تجاري اداره ميشوند وداراي خصوصيات زير ميباشند :

•تعداد كاركنان آن بيش از 250 نفر باشد.

•اداره سازمان بعنوان يك مركز انتفاعي مستقل با مجموعه كاملي از حسابهاي مستقل

•جايي كه يك شركت مادر وجود دارد بيش از 50% گردش مالي از خارج سازمان به داخل انجام ميشود.

•واحدي كه گسترده وسيعي از وظايف و خط‌مشي‌هاي پشتيبان را دارا ميباشد كه تماماً داراي استقلال داخلي است (مانند امورمالي، IT،HR و...)

واحدهاي تجاري ممكن است استقلال خود را بوسيله استفاده از نام و نشان تجاري (brand) مستقل از سازمان مادر به اثبات برسانند.

•2- واحدهاي عملياتي

qواحدهاي عملياتي بخشهايي از سازمان بزرگتر هستندوداراي خصوصيات زير ميباشند :

•تعداد كاركنان آن بيش از 250نفر باشد.

•كمتر از 50% از گردش مالي از خارج تأمين ميشود و بقيه توسط سازمان مادر تأمين ميگردد.

•واحدها در برخي حوزه‌ها به سازمان مادر وابسته‌اند( مانند امورمالي، IT،HR )

اين واحدها به طور عادي بوسيله يك مركز هزينه اداره ميشود.بعنوان مثال از واحدهاي عملياتي مي‌توان به كارخانجات سازنده و مونتاژ،سازمانهاي فروش و بازاريابي، واحد تحقيقات در يك سازمان مادر و تأمين كننده قطعات يك سازمان مادر اشاره كرد.

•3- بخش عمومي

بخش عمومي شامل كل يك سازمان يا بخشهايي از كل يك سازمان است كه خدماتي را به طور عمومي و به طور غير انتفاعي فراهم ميكند و از محل در‌آمدهاي مالياتي دولت هزينه‌هاي خود را تأمين مينمايد.در اين سازمانها به طور عمومي نمايندگان انتخابي راهبردهاي سطوح بالاي آنها را تعيين مي‌كنند.

به عنوان مثال مي‌توان به مدارس دولتي ،سازمان بهزيستي ، بهداشت و درمان عمومي ، تأمين اجتماعي و غيره اشاره كرد.

•4-1- SME  مستقل

qSME  مستقل داراي خصوصيات زير است :

•سازمان بخش خصوصي با تعداد كاركنان كمتر از 250 نفر

•گردش مالي(annual turnover) سالانه از 40ميليون يورو فراتر نرود.

•ترازنامه (balance sheet) نهايي از 27ميليون يورو فراتر نرود.

استقلال : طبق تعريف كميسيون اروپايي مفهوم استقلال به اين ترتيب است كه سرمايه يا حق راي بوسيله يك سرمايه‌گذار ، فراتر از 25% نباشد.

•4-2-  SME تابعه

qبخشهايي از يك سازمان كامل با برخي از خصوصيات زير :

•تعداد كاركنان كمتر از 250نفر است.

•اداره سازمان بعنوان يك مركز انتفاعي مستقل با مجموعه كاملي از حسابهاي مستقل

•فروش يا خدمات خارجي واحد بيش از 50% فروش يا خدمات كلي است.

•واحد گستره وسيعي از مأموريتهاي سازماني را دارا مي‌باشد.

•بعنوان يك واحد تجاري جداگانه در گزارش سالانه سازمان شناخته مي‌شود.

•سطوح  تشخيص تعالي درجايزه كيفيت اروپا
(Levels of  Recognition in the European Quality Award)

qدر سال 2001،EFQM به تعيين سطوح مختلف تعالي و برتري اقدام كرد.اين سطوح از سه لايه بشرح زير تشكيل شده است كه تا قبل از سال 2001 فقط محدود به لايه سوم بوده است :

لايه اول- متعهد به تعالي(سطح1)                (Committed to Excellence)

لايه دوم- تشخيص براي تعالي(سطح2)      (Recognition for Excellence)

لايه سوم- سطوح جايزه به شرح زير :

•فيناليستها(سطح3)  (Finalist)                                                                

•برندگان جايزه مقدماتي(سطح4)                                       (Prize winners)     

•برندگان جايزه نهايي(سطح5)(Award winner)                                                    

•لايه اول- متعهد به تعالي(سطح1)

qاين سطح براي سازمانها يا بخشهايي از سازمانها طراحي شده است كه در ابتداي سفر خود به سمت تعالي هستند.در اين سطح نأكيد بر اين است كه به سازمانها كمك شود تا سطح جاري عملكرد و تعالي خود را درك كنند و اولويتهاي بهبود را در سازمان مشخص نمايند.در همين راستا يك فرايند دو مرحله‌اي پيش‌ روي سازمانها قرار دارد :

1.در اين مر حله سازمانهاي متقاضي يك فرايند خودارزيابي را با استفاده از يك پرسشنامه ساده بر اساس 9معيار مدل تعاليEFQM به انجام مي‌رسانند.با اين كار متقاضيان ديد جامعي نسبت به عملكرد خود در قبال يك چارچوب شناخته شده(EFQM) كه توسط سازمانهاي موفق نيز مورد استفاده قرارگرفته است،بدست‌خواهندآورد. برونداد اين ارزيابي ،شناسايي حوزه‌هاي بهبود مرتبط به سازمان خواهد بود.

2.در اين مرحله سازمان نياز دارد اقدامات بهبود انجام شده را به اثبات برساند. در واقع سازمان بايد انجام موفق طرحهاي بهبود را كه برپايه دريافت بازخورد از خودارزيابي بر مبناي مدل EFQM است را به اثبات برساند.صحه‌گذاري اين كار توسط يك ارزياب آموزش ديده از طريق برگزاري جلسات ، بحث و تبادل نظر و بازنگري مستندات لازم در طول يك بازديد محل (site visit) يك تا  دو روزه به انجام مي‌رسد.

توجه : براي اين كار EFQM چهارچوب زماني خاصي ندارد و هر زمان كه سازمان تقاضا بدهد كار ارزيابي انجام خواهد شد.

•لايه دوم ـ تشخيص براي تعالي سطح(2)

•-        اين سطح كه يك سطح متوسط از سطوح تعالي EFQM مي‌باشد براي سازمانها يا بخشهايي از آنها طراحي شده است كه داراي تجربه خود ارزيابي براساس مدل EFQM مي‌باشند و آن را  بر پايه تمام زير معيارهاي 32 گانه آن انجام داده‌اند.

•-        اين سطح نشان مي‌دهد كه يك سازمان به خوبي مديريت مي‌شود و براي دستيابي به وضعيت يك سازمان نمونه اشتياق دارد.

•-        متقاضيان اين سطح تعالي فرآيندي مشابه ارزيابي براي جايزه كيفيت اروپا را طي مي‌نمايند. اما يك گزارش مختصر كه چارچوب و شكل آن از پيش تعيين شده است را تهيه و در اختيار ارزيابان قرار مي‌دهند.

•-        يك گروه ارزياب 2 تا 5 نفره آموزش ديده EFQM پس از مطالعه گزارش به مدت حدود 3 روز سازمان را در محل مورد ارزيابي قرار مي‌دهند (به شرطي كه امتياز سازمان در مرحله ارزيابي گزارش بيشتر از 350 باشد)

•-        اين گروه پس از مطالعه گزارش سازمان و ارزيابي محل، گزارشي كه مشتمل بر مشخص كردن حوزه‌هاي بهبود است را همراه با ميزان امتياز معيارها به سازمان اعلام مي‌نمايند.

•-        هر سازماني كه امتيازي بالاتر از 400 بعد از ارزيابي در محل دريافت نمايد مي‌تواند در اين سطح به رسميت شناخته شود.

•-        سازمانهاي موفق يك گواهي قاب شده دريافت مي‌نمايند.

•-        اين سازمانها حق دارند از Logo تشخيص براي تعالي (سطح 2) در سربرگ نامه ها، كارت‌هاي تجاري و آگهي‌هاي تبليغاتي و غيره استفاده نمايند.

•توجه : براي اين كار EFQM چارچوب زماني خاصي ندارد و هر زمان كه سازمان  تقاضا بدهد كار ارزيابي انجام خواهد شد.

•لايه سوم ـ سطوح جايزه

qمقدمه

•-        جايزه كيفيت اروپا يك رقابت درخواستي و سخت است كه براي سازمانها يا بخشهايي از آنها طراحي شده است كه در سطح ملي و همچنين اروپا به عنوان الگو شناخته مي‌شوند. ورود به جايزه كيفيت اروپا براي گستره وسيعي از سازمانهايي كه در اروپا عمل مي‌كنند آزاد است. سازمانهايي كه مي‌توانند در اين فرآيند  شركت كنند داراي خصوصيات زير هستند:

•1-    سازمانهايي كه نتايج كليدي عملكرد آنها در 3 تا 5 سال گذشته به طور پيوسته بهبود يافته باشد. و در برخي از آنها بهترين در نوع خود (best in class) باشند.

•2-    سازمانهايي كه فرايند بهبود در آنها به صورت نظام مند براي حداقل 5 سال جاري شده باشد و طي مسيرهاي بهبود در آنها نهادينه شده باشد و داراي تعدادي برنامه‌هاي بهبود در سطح سازمان باشند.

•3-    سازمانهايي كه خودشان را براساس مدل تعالي EFQM حداقل چند بار ارزيابي كرده باشند كه اين ارزيابي بايد توسط ارزيابان آموزش ديده و مستقل EFQM صورت گرفته باشد و حداقل امتياز‌هاي دريافت شده 450 باشد.

•4-    سازمانهايي كه فرآيندهاي اصلي را تحت كنترل دارند و بواسطه بازنگر‌ي‌هاي قانونمند آنها را بهبود مي‌بخشند و از بخشهاي ديگر الگو برداري مي‌نمايند.

•لايه سوم ـ سطوح جايزه(ادامه)

•-        براي ورود به فرآيند جايزه كيفيت اروپا نياز است گزارشي 75 صفحه‌اي با جزئيات در يك چارچوب زماني مشخص كه هر ساله توسط EFQM اعلام مي‌شود، ارائه گردد.

•-        گزارش توسط گروهي از ارزيابان مورد ارزيابي قرار گرفته و امتيازدهي مي‌شود. اين ارزيابان آموزش ديده مديران ارشد با تجربه‌اي از گستره وسيعي از صنايع و كشورها هستند.

•-        اندازه گروه ارزيابان از 4 تا 8 نفر متغير است كه اين موضوع بستگي به اندازه و پيچيدگي سازمان دارد.

•-        در صورتي كه نياز به بازديد از محل باشد، گروه ارزيابان سازمان را براي حدود يك هفته مورد بازديد قرار مي‌دهند. ارزيابي محل براي تطبيق گزارش‌هاي ارسالي سازمانهاي متقاضي با واقعيت‌هاي موجود در محل مي‌باشد.

•-        پس از ارزيابي محل امتياز نهايي با اجماء آرا مشخص مي‌شود و گزارش بازخوردي با جزئيات زياد كه شامل حوزه‌هاي بهبود و نقاط قوت است تهيه مي گردد.

•-        كميته داوران جايزه اين گزارش را براي هر سازمان متقاضي بازنگري كرده و در مورد سطح تعالي آن تصميم مي گيرند.

•توجه: همانطور كه قبلاً هم گفته شد پس از ارزيابي گزارش حداقل امتياز دريافت شده براي ورود به فرايندهاي بعدي جايزه بايد 450 باشد.

•لايه سوم ـ سطوح جايزه ـ فيناليست ها (سطح 3)

-        هرسال چندين فيناليست ممكن است در هر گروه جايزه انتخاب شوند.

-        حداقل امتياز براي فيناليست شدن 550 امتياز مي‌باشد.

-        فيناليست ها سازمانهايي هستند كه درجه بالايي از تعالي را در مديريت كيفيت فرآيندهاي بنيادي خود براي بهبود مستمر به اثبات رسانده‌اند.

فيناليست ها گواهي قاب شده‌اي را دريافت مي‌كنند و حق دارند از Logo فيناليست ها (سطح 3) در سربرگ نامه‌ها، كارت هاي تجاري و كارتهاي ويزيت و آگهي‌هاي تبليغاتي استفاده نمايند.

•لايه سوم ـ سطوح جايزه ـ برندگان جايزه مقدماتي (سطح4)

•جايزه مقدماتي سالانه به سازمانهايي اعطا خواهند شد كه حداقل امتياز دريافتي آنها پس از ارزيابي محل630 امتياز باشد.

•از سال 2003 تنها شركتهايي مي‌توانند برنده جايزه مقدماتي باشند كه حداقل در يكي از مفاهيم بنيادي زير درخشش داشته باشند و بعنوان مدل الگو (Role Model) انتخاب شوند :

üرهبري و ثبات در مقاصد

üمسووليتهاي اجتماعي شركت

üمشاركت و توسعه كاركنان

üنتيجه‌مداري

•اين امكان وجود دارد يك سازمان بيشتر از يك جايزه برنده شود.

•اين امكان وجود دارد كه بيشتر از يك برنده از يك جايزه وجود داشته باشد.جايي كه داوران به اين نتيجه و تصميم برسند كه بيشتر از يك سازمان نمونه وجود دارد.

•سازمانها حق دارند از logo برندگان جايزه مقدماتي در سر برگ نامه‌ها ، كارتهاي تجاري و كارتها ي ويزيت وآگهي‌هاي تبليغاتي و غيره استفاده نمايند.

•لايه سوم ـ سطوح جايزه ـ برندگان جايزه نهايي(سطح5)

•جايزه نهايي سالانه به سازمانهايي اعطا خواهد شد كه به عنوان بهترين در هر گروه جايزه(Award categories) انتخاب مي‌شوند و همچنين تمام نيازمنديهاي تنظيم شده سالانه توسط داوران جايزه برتر را برآورده كرده‌اند.

•برنده نهايي سازماني است كه بيشترين امتياز را دريافت كرده باشد(بشرط دريافت حداقل700امتياز)

•ممكن است بدليل عدم احراز شرائط داوران و همچنين حداقل امتياز در يكسال برنده جايزه نهايي در هر گروه انتخاب نشود.

•هر برنده جايزه نهايي حق دارند از logo برندگان جايزه نهايي(سطح5) در سر برگ نامه‌ها ، كارتهاي تجاري و كارتها ي ويزيت وآگهي‌هاي تبليغاتي و غيره استفاده نمايند.

سمینارهای دوره ای تبلیغات خلاق ،مهندسی تبلیغات و مهندسی بازار و بازاریابی همچنان طبق روال گذشته توسط گروه مهندسی بایا با همکاری و ارایه اینجانب برگزار می شود.

برای شرکت در سمینارهای تبليغات خلاق، مهندسی بازارو مهندسی بازاریابی و مهندسی تبلیغات، تكنيك ها و تاكتيك هاي تبليغات و بازاريابي، با شماره های  ۰۹۳۶۲۱۴۸۴۲۲و ۰۹۳۷۲۹۹۱۶۰۸و ۰۹۱۲۲۹۹۱۶۰۸تماس حاصل نمایید.

همچنین دوره های بازاریابی خلاق و ارتباطات خلاق نیز توسط گروه ارزش آفرینان خلاق سايت جامع خلاقيت http://creativity.ir  در دانشکده کارآفرینی دانشگاه تهران برگزار می شود و همچنان ادامه دارد.تلفن:۰۹۱۲۲۹۹۱۶۰۸-۰۹۳۶۲۱۴۸۴۲۲

در ضمن قرار شده است که با همکاری سایت مرجع متخصصان ایران http://www.irexpert.ir  نيز سيمنارهاي تخصصي تبليغات، ارتباطات و بازايابي برگزار شود. تلفن۰۹۱۲۲۹۹۱۶۰۸-۰۹۳۶۲۱۴۸۴۲۲

موضوعات سمينارها و دوره هاي آموزشي بنده در لينك هاي زير مي باشد

http://alikhooyeh.blogfa.com/page/seminar.aspx

http://alikhooyeh.blogfa.com/page/teaching.aspx

استانداردسازی

کتاب( تاکتیک ها و تاکنیک های تبلیغات) منتشر شد

این اثر ارجمند توسط دکتر احمد روستا و مهندس علی خویه ترجمه و تالیف شده است

برای تهیه این کتاب می توانید به انتشارات سیته یا با پست الکترونیکی علی خویه تماس حاصل نمایید

این کتاب ارزشمند دایره المعارفی از تکنیک ها و تاکتیک های تبلیغاتی است که به طور خلاصه برای اولین بار صورت گرفته است این کتاب کمک خواهدکرد تا با خلاقیت خاص به بازاریابی و تبلیغات بپردازید

برای اولین بار در صنعت تبلیغات آقای علی خویه موفق شدند سبک های تبلیغات را تدوین و تهیه کنند.

 مجموعه سبک های تبلیغات با همکاری دکتر محمود محمدیان و علی خویه چاپ و منتشر شد.

کتاب سبک های تبلیغات کتابی است از مجموعه کارهای ایشان که با همکاری استاد ارجمند جناب  آقای دکتر محمود محمدیان به جامعه تبلیغات و بازاریابی ارایه شده است

برای تهیه این کتاب می توانید به انتشارات رسا یا آدرس الکترونیک علی خویه مراجعه کنید

در این کتاب به طور کامل تمامی کمپین ها و آثار تبلیغاتی در قالب ها و دست های خاصی دسته بندی شده و برای تبلیغات سبک های خاصی تدوین شده است

این کتاب می تواند راهنمای خوبی برای تهیه آثار تبلیغاتی و ارتباطی باشد

کتاب( مدیریت تبلیغات) استاد ارجمند جناب آقای دکتر محمود محمدیان برای سومین بار چاپ شد.

این کتاب ارزشمند اولین کتابی است که درباره تبلیغات پس از انقلاب به چاپ رسید این کتاب ارزشمند سرفصل ها و مطالب ساده و کاربردی خوبی درباره تبلیغات و بازاریابی ارایه کرده است

این کتاب با توجه به مطالب کاربردی مثال های ساده و زبان شیوا مخاطبان بسیاری را به خود جذب کرده است. برای تهیه این کتاب می توانید به انشارات حروفیه یا پست الکترونیک مولف مراجعه کنید

 برخی از اسلاید های آموزشی اجرایی

استانداردسازی ( اصول مفاهیم مبانی تکنیک ها)

مدرس مهندس علی خویه

نگاهی به استاندارد ‌‌COSMIC-FFP

•
گروه Common Software International Consortium) ‌‌COSMIC) در سال 1998 با هدف توسعه روش‌های اندازه‌گیری نرم‌افزار تشكیل شد. هدف عمده این گروه، ارائه روشی آسان برای تخمین اندازه و هزینه نرم‌افزار با‌توجه به نیازها و درخواست‌های كاربران است.

استاندارد ارائه‌شده این گروه برای اندازه‌گیری نرم‌افزار، ‌‌COSMIC-FFP است كه می‌توان با آن بسیاری از نرم‌افزارهای مالی (حسابداری، بانكداری و...)، نرم‌افزارهای‌ بلادرنگ (مثل نرم‌افزارهای مخابراتی) و نرم‌افزارهای چند‌منظوره را اندازه‌گیری نمود. با استفاده از این استاندارد امكان اندازه‌گیری نرم‌افزارهای گوناگون وجود ‌دارد. ولی نمی‌توان‌ نرم‌افزارهای بسیار پیچیده فنی را اندازه‌گیری كرد. یكی از نقاط قوت این استاندارد این است كه با استفاده از آن می‌توان اندازه تمامی اجزای نرم‌افزار را همان‌طور كه كاربر می‌بیند، محاسبه كرد.

•تكنيك هاي حل خلاق مسائل

•تريز TRIZ

•تكنيك سناريونویسی

•كارت سنجاقي

•تكنيك زنبوري یا شبکه ای

•تكنيك هاي آينده پژوهي

•تكنيك طوفان مغزي  (BRAIN STORMING)

•NGT/multivoting

•تكنيك ARIZ

•تجسم خلاق

•SIL

•هوش مصنوعي

•جرقه هاي احتمالي

•Benchmarking

•تكنيك USIT

•مهندسي معكوس

•تكنيك OTSM

•تحليل هاي چرخه اي

•تكنيك NLP

•تكنيك TTVC

•NHK

•نیلوفر آبی، لانه شیر، گوردون / ليتل، گالري، گشت گذار

•دلفی

•TKJ

•ماتريس هاي ريخت شناسي

•نظام پيشنهادها

•گمبا كايزن

•T  I

•Types of Thinking

•Foundations of TRIZ

1- وزن جزء متحرك

2- وزن جزء بي‌حركت

3- طول جزء متحرك

4- طول جزء بي‌حركت

5- ناحية جزء متحرك

6- ناحية جزء ثابت

7- حجم جزء متحرك

8- حجم جزء نامتحرك

9- سرعت

10- نيرو

11- كشش - فشار

12- شكل

13- استحكام جسم

14- دوام

15- دوام جزء متحرك

16- دوام جزء ثابت

17- دما

18- روشنائي و درخشندگي

19- انرژي مصرف شده توسط قسمت متحرك

•Contradiction Matrix

•10 Techniques used in TRIZ

•استانداردسازی ارتباطات

•ارتباط چيست؟

•ارتباط عبارت است از  هر گونه تعاملي كه شامل انتقال پيام باشد.

•اهميت ارتباط

Øارتباط تنها وسيله انتقال اطلاعات به ديگران است.

Øارتباط تنها وسيله دريافت اطلاعات از ديگران است.

Øاز طريق برقراري ارتباط است كه عاطفه به ديگران منتقل مي‌شود.

Øتصحيح سوءبرداشت ها و سوءتفاهم ها فقط از طريق برقراري ارتباط ميسر مي‌باشد.

Øمهار هيجان‌هاي منفي نظير خشم تنها از طريق برقراري ارتباط سالم ميسر است.

Øبلوغ يك اجتماع منوط به سيالي ارتباط های بين فردي است.

Øارتباط دستمايه هر نوع رشد فردي و اجتماعي است.

Øتمامي آسيب‌هاي فردي و اجتماعي ريشه در ارتباط   ناسالم دارند.

•ارتباطات و نقش آن در زندگی

•ارتباطات و نقش آن در بازاریابی

•ارتباطات و نقش آن در فروش

•ارتباطات  و نقش آن در موفقیت

•آيا ارتباط مي‌تواند يك‌سويه باشد؟

•عناصر اصلي ارتباط

üعناصر كلامي ارتباط

üعناصر غير كلامي ارتباط

•اجزاي ارتباط

•تن صدا

•آهنگ صدا

•تماس چشمي

•حالات چهره اي

•ژست ها

•حالات بدني

•محتواي  كلام

•توجه به ابعاد فرهنگي و خرده فرهنگي

•چگونگي شروع صحبت

•نحوه جمله بندي

•زمان بندي ارتباط كلامي

•ملاحظات موقعيتي

•چگونگي جمع بندي و ختم ارتباط

•گوش دادن

•شنيدن در مقابل گوش دادن فعال

•دو گوش ویک زبان

•اهداف گوش دادن

üراهنمايي گرفتن

üدرك ديگران

üحل مشكلات

üفهميدن احساسات ديگران

üحمايت عاطفي ديگران

üكسب اطلاعات

•خصوصيات گوش دادن فعال

üاختصاص زمان بيشتر به گوش دادن بجاي صحبت كردن

üعدم تكميل جملات ديگران

üعدم پاسخ به سوال با يك سوال ديگر

üآگاه بودن از سوگيري هاي شخصي

üنپرداختن به تخيل يا عدم اشتغال ذهني با مسائل ديگر

üعدم سلطه جويي در مكالمه

üپاسخ دادن به فرد مقابل پس از پايان يافتن صحبت‌هاي وی

üدادن بازخورد

üپرسيدن سوالات باز

•گوش دادن فعال به اندازه حرف زدن و يا حتي بيشتر از آن انرژي مصرف مي‌كند

•توصيه هایي براي كارآمدتر كردن ارتباط كلامي

هنگام صحبت كردن :

üمطمئن شويد كه شنونده فرصت سوال يا اظهار نظر كردن را دارد.

üسعي كنيد خود را جاي شنونده قرار دهيد و احساسات او را در نظر بگيريد.

üآنچه را مي‌خواهيد بگوييد، واضح بيان كنيد.

üبه شنونده نگاه كنيد.

üمطمئن شويد كه آنچه كه مي‌گوييد با تن صدا و زبان بدني شما هماهنگي دارد.

üتن و آهنگ صداي خود را تغيير دهيد.

üمبهم صحبت نكرده و با بيان جزئيات زياد مو ضوع را پيچيده نكنيد.

üاز ديدن علائم آشفتگي در شنونده غفلت نكنيد.

توصيه هایي براي كارآمد تر كردن

 ارتباط غيركلامي

•استفاده از عناصر غيركلامي براي
 گوش دادن

Øچهره خود را به سمت گوينده بچرخانيد.

Øاز ساير گيرنده‌هاي بدني غير از گوش‌ها نيز استفاده كنيد .

Øازچشمهای خود به عنوان يكي از بهترين ابزارهاي دريافت پيام استفاده کنید.

Øبه پيام‌هاي غير كلامي كه توسط گوينده ارسال مي‌گردند بازخورد دهيد .

•روش‌هاي مؤثر براي گوش دادن فعال

Ø  توجه كردن به فرد مقابل

Ø  سؤال كردن

Ø  باز خورد دادن

Ø با عباراتي ديگر بازگوكردن

Ø خلاصه نمودن

Ø  مديريت فرايند ارتباط

•توجه كردن به فرد مقابل

•
 توجه كردن به فرد مقابل

به فردي كه صحبت مي كند،  نگاه كنيد. در عين حالي كه ساير افراد حاضر را نيز مد نظر داريد و به واكنش‌هاي آنها توجه مي‌كنيد، بيشترين تماس چشمي را با فردي كه سخن مي‌گويد برقرار كنيد.

•



 توجه كردن به فرد مقابل

 نشان دهيد كه به حرف‌هاي گوينده علاقمند هستيد. از واژه‌ها و اصواتي كه نشانه توجه هستند استفاده كنيد. واژه‌ها و اصواتي نظير بله،آهان، متوجه ام، تكان دادن سر، لبخند زدن،گره در ابرو
  انداختن از نشانه‌هاي كلامي و غيركلامي توجه كردن هستند.

•

 توجه كردن به فرد مقابل
 
بيشتر اوقات كمي به گوينده متمايل شويد. حالت بدني آسوده و راحتي به خود بگيريد. حركت و جنبش فيزيكي خود را به حداقل برسانيد.

• توجه كردن به فرد مقابل
 
نشانه‌هاي غيركلامي گوينده را به شيوه‌اي ظريف تكرار كنيد. با تكرار كلماتي از آنچه كه وي گفته است او را به صحبت بيشتر در مورد موضوع تشويق كنيد. به عبارت ديگر واكنش‌هاي شما بايد منطبق با موضوع صحبت باشد و اين هماهنگي و انطباق به شيوه‌اي مناسب به فرد مقابل منتقل شود.

•توجه كردن به فرد مقابل
 
 از گوينده حرف بيرون بكشيد! مثلاً به او بگویيد: ‍‍من مايلم در اين زمينه بيشتر بدانم. ويا  كمي بيشتر برايم بگو.
 مترصد شنيدن چيزهايي كه گفته نشده‌اند، باشيد. از خود بپرسيد چه چيزهايي بايد گفته مي‌شد و يا شما انتظار داشتيد بشنويد ولي گفته نشدند؟

• توجه كردن به فرد مقابل
 
ببینيد هر چيزي چگونه  گفته
مي شود. هيجان و نگرش پشت كلمات حتي از آنچه كه عملاً گفته
مي‌شود مهم‌تر هستند. بنابراين به چيزي بيشتر از كلمات به زبان آورده شده توجه كنيد. به ياد بياوريد كه زبان بدن و آهنگ صدا بسيار مهم هستند. 

•توجه كردن به فرد مقابل

 كمتر صحبت كنيد. زماني كه كسي صحبت مي كند كمتر مي تواند
گوش كند.

• توجه كردن به فرد مقابل

به گوينده نشان بدهيد كه گوش مي‌كنيد و به آنچه كه وي مي‌گويد، علاقمند هستيد. اين كار را باپرسيدن سؤال، بازخورد دادن، تكرار صحبت‌هاي اوبا استفاده از عباراتي متفاوت، و خلاصه كردن حرف هايش انجام دهيد. البته به خاطر داشته باشيد كه در اوايل صحبت فرد مقابل، كلام او را قطع نكنيد.

• سؤال كنيد  

•اهداف سؤال كردن

üسؤال كردن به فرد راوي نشان مي‌دهد كه شما به صحبت‌هاي اوگوش مي‌كنيد.

üسؤال كردن وسيله خوبي براي جمع آوري و سازمان بندي اطلاعات است.

ü  سؤال كردن روشي است براي ابراز آنچه كه اگر جز به حالت سؤال مطرح مي‌كرديد، جنبه موعظه و يا درس كلاسي و نصيحت پيدا مي‌كرد.

• سؤال‌هاي باز و سوال‌هاي بسته

•- باز خورد بدهيد.
- با عباراتي ديگر بازگو كنيد.
- خلاصه كنيد.

•باز خورد بدهيد.
 
بازخورد دادن راهي براي بررسي اين است كه آيا برداشت شما درست است يا خير. زماني كه گوينده مكث مي‌كند، فرصت مناسبي براي شما فراهم مي‌كند تا در يابيد آيا آنچه را كه شنيده يا ديده‌ايد به درستي فهميده‌ايد يا خير. اين كار با استفاده از بازخورد انجام مي‌شود.  بازخورد دادن از يك سو وسيله‌اي است براي محك زدن شنيده‌ها وديده‌هاي شما و از سوي ديگر وسيله‌اي است براي كمك به فرد مقابل تا در يابد كه آيا واقعاً آنچه را كه احساس
مي‌كند به درستي منتقل كرده است يا خير.

•باز خورد بدهيد
 
براي بازخورد دادن, آنچه را كه گوينده گفته است تكرار نموده يا با عباراتي ديگر بازگو نمایيد. مي توان عين همين كار را در مورد احساسات نهفته در پشت كلام  راوي نيز انجام داد. بعد از بازخورد دادن مكث كنيد و به گوينده فرصت دهيد تا واكنشي نسبت به بازخورد شما نشان دهد. نشانه اينكه شما به درستي بازخورد داده ايد اين است كه فرد مقابل سرش را به علامت تاييد تكان مي دهد و يا مي گويد بله، همين طور است، درست است.

•با عباراتي ديگر بازگو كنيد
 
گاهي تكرار چند كلمه آخر گوينده او را به ادامه گفتار تشويق مي كند. بهترين راه اين است كه نسبت به واژه هاي كليدي و مهم طرف مقابل حساس باشيد و همان‌ها را با عبارتي ديگرتكرار كنيد.

•با عباراتي ديگر بازگو كنيد.
 
يك صورت بندي تازه از محتواي صحبت ارائه دهيد. صورت بندي مجدد سبك خاصي از بازخورد دادن و يكي از بهترين ابزار گوش دادن فعال است. بازگوكردن آنچه كه گوينده بيان كرده است باعث می شود كه اصل موضوع معلوم گردد،بار منفي صحبت برداشته شود، و ارتباط تداوم يابد. بازگو كردن و صورت بندي مجدد همچنين وسيله اي است جهت ترجمه جملات موقعيتي به جملات مربوط به علايق و نيازها.

• خلاصه كنيد.

خلاصه كردن، بخشي از بيشتر انواع بازخوردها است، اما زمان هايي هست كه خلاصه كردن اهميت خاص و ويژه خود را دارد. مثلاً وقتي يك قسمت از صحبت تمام شده، مي خواهيم آن را ببنديم و به قسمت ديگر صحبت برويم. براي خلاصه كردن، هسته اصلي صحبت تكرار شده و نكات مهم مورد تاكيد قرار مي گيرند تا شنونده بفهمد كه آيا همه چيز را درست برداشت               كرده است يا خير.

•  فرايند ارتباط را مديريت كنيد.

•فرايند ارتباط را مديريت كنيد.
 
مرتبط با موضوع صحبت پيش برويد. ممكن است بخواهيد چيز ديگري بگوييد ولي بهتر است اول اجازه بدهيد كه صحبت          گوينده تمام شود.

•فرايند ارتباط را مديريت كنيد.

از سكوت نهراسيد. دير يا زود يك نفر شروع به صحبت مي كند. سكوت را به عنوان يك سرنخ     درفرايند كلامي بشناسيد كه به شما اطلاعات فراواني مي دهد.

•توصيه هايي براي افزايش كيفیت گوش دادن فعال

•توصيفي بازخورد بدهيد ، نه قضاوتي و ارزشيابانه.

•با اول شخص مفرد و ضمير من بازخورد بدهيد.

•كمتر از واژه هايي نظير هميشه و هرگز استفاده كنيد.

•حتي الامكان نصيحت نكنيد. بيشتر آدم ها ازنصيحت شدن گريزان هستند. به جاي آن، به فرد كمك كنيد تا به درك بهتري از موضوع و جايگاه خودش در آن برسد.

•آنچه را كه مي خواهيد بيان كنيد به وضوح ابراز كنيد.

•به جنيه هاي مثبت موضوع و فرد اشاره كنيد.

•مشخص و متمركز اظهار نظر كنيد.

•از واژه هاي كلي مبهم نظير اين و آن كمتر استفاده كنيد.

•بر رفتار فرد متمركز باشيد ، نه بر خود فرد.

•به رفتارهايي بپردازيد كه قابل تغيير دادن هستند.

•موانع موجود بر سر راه ارتباط مؤثر

üقضاوت كردن

üارجاع به خود

üبي توجهي به احساسات فرد مقابل

üقطع كردن صحبت فرد مقابل

üارائه راه حل

üمسخره كردن

üتهديد كردن

üبرچسب زدن

•كودك انسان ظرف دو سال صحبت كردن را مي آموزد اما گاهي شصت سال طول مي كشد تا كسي گوش كردن را بياموزد.

•سبك‌هاي سالم و ناسالم برقراري ارتباط

Øپرخاشگرانه: در اين نوع ارتباط فرد از تهديد كردن، تضييع حق ديگران، و برخورد توهين آميز استفاده مي كند.

Øمنفعلانه: دراين نوع ارتباط فرد با عذر خواهي افراطي و كوچك انگاري خود تمامي افكار، احساس ها و حقوق شخصي خود را به نفع طرف مقابل ناديده مي- گيرد.

Øجرأت مندانه: ارتباط جرأت مندانه گونه اي از ارتباط است كه در آن هر احساسي بجز اضطراب با سيالي ابراز شده و نتيجه آن حرکت به سوی اهداف و مقاصد شخصي است بدون آنكه حق ديگران ضايع گردد.

BODY LANGUAGE

زبان بدن

•كالبد شكافي يك برخورد

vبا مشتري

v با همكار

v با زيردست

v با مافوق

•كلامي

•غير كلامي

•2. جهش ابروها: پس از چند هزارم ثانيه از زمان برخورد اوليه چشمي

• ابروها بالا جسته مي شوند و  دو باره به جاي خود بر مي گردند.

•پيام: تماس چشمي خود را هر چيند يكبار به سمت پايين قطع كنيد مگر اينكه بخواهيد عمداً علاقه چنداني به طرف مقابل نشان ندهيد يا تعادل او را بهم بزنيد در اين صورت نگاه خود را به سمت بالا قطع كنيد

غير كلامي

4- تماس چشمي :در دوره كوتاه يك برخورد معمولاً دو نفر چشم هاي خود را از طرف مقابل برداشته و نگاه مختصري به پايين مي اندازند وقتي ارتباط چشمي در هر كدام از جهات ديگر شكسته شود ممكن است به دنبال خودمفهوم بي علاقگي يا بي توجهي را داشته باشد

هرگونه قطع ارتباط چشمي باعث ايجاد اختلال مي شود مگر اينكه در جهت پايين باشد

البته ارتباط چشمي طولاني مي تواند ايجاد خصومت كند يا نشانه ابراز صميمت بيش از اندازه باشد.

•غير كلامي 

5-دست دادن

تاريخچه دست دادن

ظاهر دست

بافت دست

رطوبت دست در هنگام دست دادن

•شيوه هاي دست دادن

نوع فرا دست

بر همكاري نوع مبتني

نوع مليحانه

انواع ديگر دست دادن :

تماس با دو دست

گرفتن مچ دست

پيام:

•در هر شرايطي دست خود را خشك كنيد

•در نشان دادن دست مقابل حداعتدال رعايت كنيد

•در اغلب اوقات دست مقابل را حدود شش ثانيه در دست خود نگه داريد

•بر رساندن تسلط نوع فرادست براي ابراز درستي و همكاري است و همكاري و براي ابراز خضوع دست تسليمي بدهيد . 

•6-فاصله ها

•منطقه صميمي

•منطقه شخصي

•منطقه اجتماعي

•منطقه عمومي

•8-

زبان علامت آوايي

كيفيت

مكث كردن

تن صدا

بلندي و شدت صدا

بلندي و شدت صدا

دامنه صدا

•9-خود لمسي نشانه چيست؟

•كسي كه دست به خود تماسي مي زند مي توان براي وي در فرض تصور كرد

•شخص  هيجانزده شده است.

•شخص از موضعي كه براي تماسي انتخاب كرده است متنفر است.

•زبان عمل در ارتباطات

زبان عمل در ارتباطات بسيار است كه ممكن است ارادي يا غير ارادي باشد ما در اين جا  به برخي از آنها كه مرتبط به كار است اشاره مي كنيم

•1- خنديدن

•انواع خنده:

»شدت كم

»شدت زياد

•- خنده ساده

– شدت كم

– شدت زياد

•- خنده بالا

•خنده دروغين            

            خنده گسترده  

•2- ايستادن و نشستن در محيط كار

•از نشستن در كنار و نزديك يك خانم و روبروي يك آقاي ناآشنا بپرهيزيد

•نوع ايستادن و نشستن شما مي تواند پيام ارتباطي خاصي از قبيل علاقه با رغبتي خستگي اعتماد به نفس ترس هيجان سلطه گري سلطه پذيري و... نشان دهد

•نوع صندلي و جايگاه براي نشستن در ارسال پيام ها به مخاطب تاثيرگذار است

•3- خوردن و آشاميدن

•خوردن و آشاميدن در محيط كار آيا مجاز است

•آيا هنگام صحبت كردن با مشتري يا با طرف مقابل مي توان چيزي خورد يا آشاميد؟

•استراحت مجاز براي خوردن و آشاميدن يعني چه؟

•چه چيزي و براي چه در محيط كار خود بخوريم يا بياشاميم ؟

•4-صحبت كردن در محيط

•برقراري تماس چشمي

•تاييد كردن و بازخور دادن

•از حركت هاي انحرافي پرهيز كردن

•پرسش هاي مناسب مطرح كردن

•تعبير و تفسير كردن گفته ها مقابل

•قطع نكردن سخنان طرف مقابل

•در صحبت زياده روي نكردن

•زبان اشياء

•آيين استفاده از تلفن همراه و تلفن ثابت در بانك 

•آيين استفاده از ابزارها و ملزومات اداري

•آيين استفاده از عطر يا مواد خوشبو كننده

•آيين استفاده از وسايل شخصي در بانك

•آيين اصلاح سرو صورت در بانك

•آيين پوشش در بانك

•آيين استفاده از نمادها و آرم ها

•آيين بهداشت فردي در بانك

¨«برنامه ريزی عصبی - كلامی» ترجمهNeuro – Linguistic Programming يا به اختصار (NLP) است. اين علم به چگونگی تأثير كلام و افكار بر سيستم عصبی ما می پردازد.

¨NLP چهارچوبی علمی برای هدايت ذهن در اختيار ما می گذارد

¨به ما می آموزد كه روحيات و رفتارهای خود و يا روحيات و رفتارهای ديگران را به مسير صحيح هدايت كنيم.

¨به طور خلاصه اين علم به ما می آموزد كه چگونه مغز و ذهن خود را اداره كنيم تا به بهترين وجه به نتايج دلخواه خود برسيم.

¨پردازش‌ زبان‌هاي‌ طبيعي‌ بعنوان‌ زيرمجموعه‌اي‌ از هوش‌ مصنوعي‌، مي‌تواند توصيه‌ها و بيانات‌ را با استفاده‌ از زباني‌ كه‌ شما به‌ طور طبيعي‌ درمكالمات‌ روزمره‌ بكار مي‌بريد، بفهمد و مورد پردازش‌ قرار دهد.

¨به‌ طوركلي‌ نحوه‌ كار اين‌ شاخه‌ از هوش‌ مصنوعي‌ اين‌ است‌ كه‌ زبانهاي‌ طبيعي‌انسان‌ را تقليد مي‌كند. در اين‌ ميان‌، پيچيدگي‌ انسان‌ از بعد روانشناسي‌ برروي‌ ارتباط متعامل‌ تاثير مي‌گذارد

•برخي از اصول NLP براي استاندارد سازي

.1اصل برقراری ارتباط با سنجش تفاهم و سازگاری

.2اصل سیستم های تصویری و ادراکی

.3اصل قدرت زبان لحن ريتم و آهنگ بيان

.4اصل اعتماد به نفس در زيبايي و جذابيت كلام و رفتار

.5زبان بدنBodylanguage

.6الگو برداري از استانداردهاي رفتاري و خدماتي

.7قانون معنويت

.8الگوي كامل

•برخي از قوانين NLP

•قانون اعتقادات. به هر چيز كه اعتقاد داشته باشيد چه درست چه نادرست، بر قسمت نيمه هوشيار ذهن تأثير مي‌گذارد و با دقتي حيرت آور به عينيت در مي‌آيد.هر امر بايد ابتدا در غالب اعتقاد درآيد تا به آن عمل شود.

•- قانون انتظارات: هر آنچه كه انتظارش را مي‌كشيد به سرتان مي‌آيد. مثلا اگر انتظار يك زندگي خوب و موفق را مي‌كشيد، همان را خواهيد داشت و برعكس.

•-  قانون جاذبه: منفي‌ها، منفي‌ها را جذب مي‌كنند و مثبت‌ها، مثبت‌ها را. افراد با ذهنيت منفي، اشخاص منفي را جذب مي‌كنند و برعكس، افراد با ذهنيت مثبت، اشخاص پر انرژي و مثبت انديش را.

•- قانون جانشيني: ذهن نيمه هوشيار در يك لحظه مي‌تواند فقط به يك وجه از قضيه فكر كند (مثبت يا منفي). يعني زماني كه مي‌خواهيم به جنبه مثبت كاري فكر كنيم قادر نيستيم در همان لحظه جوانب منفي آن را هم بسنجيم.مگر آنكه جنبه منفي جانشين وجه مثبت شود.

ابتدا نكات مثبت را بيان كنيد .

پس خوراند را به صورت كاملا اختصاصي مطرح كنيد .

در رابطه با رفتارهاي قابل تغيير پس خوراند بدهيد .

ضمن دادن پس خوراند ، رفتارهاي مثبت جايگزين پيشنهاد كنيد .

پس خوراند را به صورت توصيفي بيان كنيد .

پس خوراند را با ضمير « من » يا عباراتي از قبيل « به نظر من » شروع كنيد .

تغيير رفتار مورد نظر خود را ديكته نكنيد .

مختصري درباره جوايز كيفيت

مختصري درباره EFQM  

نياز به يك مدل

مزاياي به‌كارگيري مدل تعالي سازماني EFQM

محورهاي اصلي در مدل تعالي EFQM

مفاهيم بنيادي تعالي

نماي كلي معيارهاي EFQM

ساختار محتواي مدل EFQM

تشريح معيارهاي نه‌گانه و ارتباطات دروني و زيرمعيارهاي آنها

ارتباط بين مفاهيم بنيادي تعالي و مدل تعالي EFQM

چرخه RADAR و تشريح عناصر آن

كاربردهاي چرخه RADAR

خودارزيابي و انواع رويکردهاي آن(معرفي)

دسته‌بندي سازمانهاي متقاضي براي دريافت جايزه

سطوح تشخيص تعالي در جايزه كيفيت اروپا

•تعريف جوايز كيفيت

qجوايز كيفيت ، جوايز و پاداشهايي هستند كه براساس برخي از جنبه‌هاي كيفي عملكرد يك سازمان اهدا مي‌گردند.جنبه‌هايي كه در حالت عادي يك سازمان مسؤليت زيادي در قبال آنها ندارد .

qمعيارهاي جوايزكيفيت همان عوامل اصلي مديريت کيفيت جامع (TQM-Total Quality management )  هستند و موفقيت يا عدم موفقيت سازمانها در اجراي نظام‌هاي مديريت كيفيت جامع به اين عوامل و كيفيت پرداختن به آنها ارتباط پيدا مي‌كند .

•گستردگي جوايزكيفيت

qطبق تحقيقات بعمل آمده بيش از 120 جايزه كيفيت، بهره‌وري و برتري جويي يا تعالي سازماني در سطح جهان وجود دارد و 64 كشور دنيا داراي جوايز كيفيت، بهره‌وري، برتري‌جويي يا تعالي سازماني هستند.اين جوايزتنها محدود به كشورهاي پيشرفته نمي‌شود، بلكه كشورهاي در حال توسعه‌اي همچون موريتاني، فيليپين، سريلانكا، ويتنام، آفريقاي‌جنوبي، امارات‌متحده، ايران، فيجي ، برزيل،پرو و ... نيز از سالها پيش صاحب مدلهاي جايزه كيفيت هستند.

qمهمترين و اصلي‌ترين بخش نظام‌هاي جوايز كيفيت، معيارهاي ارزيابي آنها مي‌باشند و ارزيابي اين جوايز ، سازمانهاي داوطلب را براساس اين معيارها و معيارهاي فرعي وابسته مورد سنجش قرار مي‌دهند و سطح تعالي آنها را مشخص مي‌كنند.

•مهمترين جوايز كيفيت

qسه فقره از مهمترين جوايز كيفيت كه قبل از ساير جوايز بوجود آمده‌اند به شرح زير مي‌باشند :

üجايزه دمينگ (Deming Price-DP)

üجايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج آمريكا (Malcom Bald ridge  National Quality Award-MBNQA)

üجايزه كيفيت اروپا (European Quality Awards-EQA)

•  تاريخچه جوايز كيفيت دمينگ و مالكوم بالدريج

q1951 : در اين سال به خاطر قدرداني و تشكر از دانشمند برجسته آمريكايي آقاي دكتر ادوارد دمينگ، اتحاديه دانشمندان و مهندسين ژاپن  (Japan Union of scientist and engineer-juse)  جايزه دمينگ را برقرار كرد.

q1987 : در اين سال در سناي آمريكا به ياد دبيركل بازرگاني آمريكا كه در يك سانحه رانندگي فوت كرد، جايزه مالكوم بالدريج برقرار شد كه پاسخي آمريكايي به جايزه پر پرستيژ دمينگ بود.

•تاريخچه شكل‌گيري جايزه كيفيت اروپا

q1988 : تأسيس European foundation for quality management-EFQM يا بنياد اروپايي مديريت كيفيت بوسيله رؤساي 14شركت بزرگ اروپايي(Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen)   كه به تأييد كميسيون اروپا (European Commission) نيز رسيده است.

q1991 : نشست EFQM در پاريس و تدوين مدل تعالي سازماني (تجاري) اروپايي(Business Excellence Model-BEM)  كه مدلEFQM نام دارد.

q1992 : شروع اعطاي جايزه كيفيت اروپا (EQA) بر مبناي مدل EFQM

•تاريخچه توسعه مدل EFQM

q1996 : تدوين مدل تعالي براي بخش عمومي(public sector) مانند مدارس، سازمانهاي جمع‌آوري ماليات، بخشهاي وزارت خانه‌ها، دانشگاهها، بهزيستي و تأمين اجتماعي و ....

q1997 : تدوين مدل تعالي براي واحدهاي عملياتي (operational units)  مانند كارخانجات سازنده و مونتاژ، واحدهاي فروش و بازاريابي، واحدهاي تحقيقاتي و غيره....

q1997 : تدوين مدل تعالي SMES  (Small and medium-sized Enter prices)

q 1999 : بازنگري اساسي در مدلEFQM

q2001 : ويرايش مربوط به SMES

q2003 : آخرين ويرايش مدل EFQM كه نسبت به سال 1999 تغييرات اندکي داشته است.

•چرا EFQM بوجود آمد ؟

qانگيزه : از آنجا كه به‌كارگيري دو جايزه معتبر كيفيت دمينگ و مالكوم بالدريج باعث بهبود خدمات و ساخت شده و اين موضوع نيز به دفعات به اثبات رسيده بود، لذا جامعه صنعتي اروپا نيز اين نياز را احساس كرده و براي ايجاد و توسعه يك چارچوب اروپايي براي بهبود كيفيت دست به كار شد.

qرئيس وقت كميسيون اروپايي(EC) آقاي Jacques Delors در زمان تشكيل EFQM عبارت زير را بكار برد :

” نبرد براي كيفيت يكي از پيش شرطهاي لازم براي موفقيت شركتهاي شما و همچنين براي موفقيت ما در صحنه رقابت خواهد بود.“

“ The battle for quality is one of the prerequisites for the success of your companies and for our competitive success”  

•ديدگاه و مأموريت EFQM

qديدگاه : ديدگاه EFQM از ابتدا كمك‌رساني براي پديدآوردن سازمانهاي اروپايي قدرتمند كه به اصول TQM در مسير تجارتشان عمل مي‌كنند بود.ودرسال 2000 عبارت ” درخشش سازمانهاي اروپايي در جهان“ به عنوان ديدگاه مطرح شد.

qمأموريت :

•برانگيختن سازمانها و ياري رساندن به آنها در تمام اروپا براي مشاركت در فعاليتهاي بهبود جهت هدايت سريع آنها به سمت تعالي از جنبه‌هاي مختلف رضايتمندي مشتري، رضايتمندي كاركنان، اثرات روي اجتماع و نتايج كليدي تجاري

•پشتيباني مديران سازمانهاي اروپايي در شتاب‌دهي به فرايندهاي به‌كارگيري TQM به عنوان يك عامل قطعي و كليدي براي دستيابي به برتري رقابتي جهاني

•در سال 2000 مأموريت EFQM با عبارت ” نيروي محركه براي تعالي پايدار در سازمانهاي اروپايي “ مطرح شد.

•اعضاء و نمايندگان EFQM
(representation & members)

qبيش از 800 سازمان در بيش از 38كشور در سطح دنيا عضو EFQM  هستند.

qاعضاي EFQM  در سه اندازه كوچك، متوسط و بزرگ هستند.

qسازمانهاي عضو EFQM  سازمانهايي هستند كه داراي عناوين تجاري شناخته شده و با نفوذ در سطح بين‌المللي هستند و به موفقيتهاي چشمگير بين‌المللي دست يافته‌اند.

qتعداد سازمانهاي بخش عمومي كه از شبكه‌هاي كاري EFQM بعنوان يك مسير سريع براي بهبود خدمات عمومي بهتر استفاده مي‌كنند در حال رشد مي‌باشند.

qشبكه كاريEFQM  شامل انستيتوهاي دانشگاهي، انستيتوهاي تحقيقاتي، مشاوران مديريت و انجمنهاي ملي بهبود تجارت و كيفيت شامل NPO ها(National Partner organization) مي‌شود.

•شركاي EFQM (EFQM partners)

qEFQM در 19 كشور اروپايي سازمانهاي شريك ملي (National partner   organization-NPO)  دارد.

qNPOها بعنوان نمايندگان EFQM  در كشورهاي اروپايي هستند و براي انتشار اطلاعات، محصولات و خدمات مربوط به مدل تعاليEFQM  داراي مجوز هستند.

qEFQM به طور انحصاري با NPOها كار مي‌كند(كانال ارتباطي با كشورها) تا تعالي و برتري در اروپا ارتقاء يابد و شبكه فراگير خدمات و پشتيباني براي همه سازمانهاي بزرگ و كوچك، تجاري، خصوصي و عمومي توسعه يابد.

qEFQM با سازمانهاي اروپايي و سازمانهاي جهاني استراتژيك همكاري دارد. براي مثال كميته اروپايي(European Commission)، سازمان اروپايي كيفيت (European organization for Quality) ، مؤسسات تحقيقاتي ملي و بين‌المللي، مؤسسات دانشگاهي، انجمنهاي تجاري و شرکت هاي مربوط به پروژه‌هاي خاص(enterprises on special project) .

•كميته حاكم بر EFQM
(The EFQM Governing committee)

qكميته حاكم بر EFQM جهت‌گيريهاي راهبردي كلي آنرا براي كمك به سازمانهايي كه در جهت دستيابي به مأموريتشان در چهارچوب ارزشهاي تعريف شده حركت مي‌كنند، تعيين مي‌كند.

qكميته حاكم بر EFQM شامل تعدادي از ارشدترين مديران از 20سازمان عضو EFQM مي‌شود.

qهريك از اعضا براي چهارسال برگزيده مي‌شوند(از طريق رأي‌گيري).و هرسال امكان استعفاي 5نفر وجود دارد كه در اينصورت انتخاب مجدد صورت مي‌گيرد.

qاعضاي كميته حاكم يكي از افراد خود را جهت ريأست براي سه‌سال انتخاب مي‌كند.

qكميته حاكم در سال دوبار تشكيل جلسه مي‌دهد.

•كميته اجرايي EFQM (Executive Committee)
 

qكميته اجرايي متشكل از 20عضو از همان سازمانهايي است كه كميته حاكم نيز از بين آنها انتخاب شده‌اند.

qكميته اجرايي از جهت‌گيريهاي راهبردي EFQM پشتيباني مي‌كند، طرحهاي عملياتي و تجاري مرتبط را تدوين مي‌نمايند و بر پيشرفت طرحها نظارت مي‌كنند.

qكميته اجرايي در سال چهاربار تشكيل جلسه مي‌دهد و نتايج جلسات را به كميته حاكم گزارش مي‌كند.

•نياز به يك مدل(The need for a model)

qبدون توجه به بخش صنعتي يا خدماتي يا تجاري، اندازه و وسعت سازمان، ساختار يا بلوغ سازماني، همه سازمانها براي دستيابي به موفقيت ،به ايجاد يك چهارچوب مديريتي كارآمد و مناسب نياز دارند. مدل تعاليEFQM يك ابزار كاربردي است كه مي‌تواند بوسيله سازمانها در موارد زير مورد استفاده قرارگيرد :

•به عنوان  يك ابزار براي ارزيابي

•به عنوان يك چهارچوب براي سيستم مديريت سازمان

•به عنوان مبنايي براي ايجاد يك واژه‌نامه عمومي و تخصصي يكپارچه در سازمان و درك و شناخت سازمان در تمام سطوح

•مزاياي به كارگيري مدل تعالي سازماني EFQM

1.امكان ارزيابي به صورت كمي و تعيين وضعيت موجود آن

2.امكان شناسايي فواصل خالي (gap) ، فرصتهاي بهبود و نقاط قوت و ضعف سازمان و اولويت بندي براي اجراي پروژه‌هاي بهبود و همچنين نظارت بر روند و سرعت بهبود در مسير تعالي سازماني

3.امكان مقايسه با ساير سازمانهاي پيشرو در مورد هريك از معيارها و مشخص كردن جايگاه سازمان در سطوح مختلف صنعتي و تجاري و ملي و بين‌المللي

4.امكان يادگيري از ديگر سازمانها از طريق به اشتراك گذاشتن تجربيات برتر

5.امكان دريافت بازخورد و يادگيري از مديران، مشاوران و مجريان رده بالاي صنايع و بخشهاي مختلف تجاري و خدماتي و صنعتي از طريق ارزيابي مستقل و رودررو (face to face) و همچنين دريافت گزارش از آنها

6.امكان شناخت معيارهايي كه منجر به توانمند كردن سازمان مي‌شوند كه از اين طريق نتايج بهتري عايد سازمان گردد.

7.امكان ايجاد تعادل و توازن ميان منافع كليه ذينفعان از جمله مشتريان، جامعه، كاركنان، شركاي‌كاري، سهامداران، مالكان، قانون‌گذاران و غيره....

8.امكان تشخيص رويكردهايي كه مي‌تواند براي راهبري سازمان در جهت تفوق تجاري مفيد واقع شود.

•محورهاي اصلي در مدل تعاليEFQM  

qدر يك نگاه كلي مدل تعالي EFQM شامل پنج جزء اصلي و به هم مرتبط به شرح زير است :

•مفاهيم بنيادي تعالي

qتعامل مفاهيم :

qمفاهيم بنيادي تعالي براي همه سازمانها بدون توجه به اندازه،نوع صنعت يا بخشي که فعاليت در آن صورت مي گيردقابل کاربرد است و سنگ بناي مدل EFQM مي باشد.

•مفاهيم بنيادي تعالي

qنتيجه مداري(Result orientation) :

تعالي، دستيابي به نتايجي است كه همه ذينفعان سازمان را مشعوف (delight) كند.

qمشتري مداري (Customer focus) :

تعالي، پديدآوردن ارزش پايدار براي مشتري(Sustainable Customer Value) است.

qرهبري و ثبات در مقاصد(leadership and constancy of purpose) :

تعالي، رهبري الهام‌بخش (inspirational) و چشم‌اندازمدار (Visionary) توأم با ثبات در مقاصد است .

qمديريت بر اساس فرايندها و واقعيت‌ها (Management by Processes and facts) :

تعالي، مديريت سازمان بواسطه مجموعه‌اي از واقعيت‌ها، فرايندها و سيستمهاي مرتبط و به هم وابسته است.

•مفاهيم بنيادي تعالي

qمشاركت و توسعه كاركنان(People Development and involvement) :

تعالي، به حداكثر رساندن ياريهاي كاركنان بواسطه مشاركت و توسعه آنان است.

qيادگيري، نوآوري و بهبود مستمر(Continuous learning, Innovation and improvement) :

تعالي، به چالش كشيدن وضعيت فعلي و اجراي تغييرات با استفاده از يادگيري براي پديدآوردن فرصتهايي براي بهبود و نوآوري است.

qتوسعه شراكتها(Partnership Development) :

تعالي، توسعه و برقراري شراكتهاي با ارزش افزوده است.

qمسؤليتهاي اجتماعي شركت (Corporate Social Responsibility) :

تعالي، فراتر رفتن از حداقل چارچوبهاي قانوني و مقرراتي كه سازمان در آن فعاليت مي‌كندو كوشش براي درك و پاسخگويي به انتظارات ذينفعان خويش در جامعه مي‌باشد.

•مقايسه مفاهيم بنيادي تعالي EFQM و اصول هشتگانه مديريت کيفيت در استانداردهاي سري9000

•مقايسه مفاهيم بنيادي تعالي EFQM و اصول هشتگانه مديريت کيفيت در استانداردهاي سري9000

•مقايسه مفاهيم بنيادي تعالي EFQM و اصول هشتگانه مديريت کيفيت در استانداردهاي سري9000

•مقايسه مفاهيم بنيادي تعالي EFQM و اصول هشتگانه مديريت کيفيت در استانداردهاي سري9000

•مدل تعالي EFQM (The EFQM Excellence Model)

qدر اين قسمت به سه بخش به شرح زير پرداخته مي‌شود :

1.نماي كلي معيارها (overview)

2.ساختار محتواي مدل (Model Contents and structure)

3.معيارهاي مدل(Model criteria)

•نماي كلي معيارها

نتايج (Results)-مجموعاً500امتياز          توانمندسازها(Enablers)-مجموعاً500امتياز

يادگيري و نو‌آوري(Innovation & Learning)

توجه : مجموع امتيازات 9معيار1000 امتياز مي‌باشد.

•نماي كلي معيارها

qمدل تعالي EFQM يك چارچوب غيرتجويزي بر اساس نه معيار سنجش ميباشد.

qپنج عدد از اين معيارها جزو توانمندسازها و چهار عدد ديگر آن جزو نتايج هستند.

q500امتياز از 1000امتياز مربوط به توانمندسازها و500امتياز از 1000امتياز مربوط به نتايج هستند.

qمعيارها مربوط به توانمندسازها ، كارهايي كه يك سازمان بايد انجام دهد را نشان مي‌دهد و معيارهاي مربوط به نتايج چيزهايي راكه سازمان بايد به آن دست يابد مشخص مي‌نمايد.

qنتايج در واقع منتج از توانمندسازها هستند.

qتوانمندسازها با استفاده از بازخوردهاي دريافتي از نتايج بهبود مي‌يابند.

qپيكان‌هاي نشان داده شده در شكل به طبيعت پوياي مدل تأكيد دارند.آنها نشان مي‌دهند كه يادگيري و نوآوري به بهبود توانمندسازها كمك مي‌كنندواين به نوبه خود باعث هدايت به سمت نتايج بهبود يافته مي‌شود.

•نماي كلي معيارها

•مدل EFQM كه نگرشهايي براي دستيابي به تعالي و برتري پايدار در تمام جنبه‌هاي عملكرد را تعيين مي‌كند برپايه منطق زير استوار است :

Ìنتايج عالي و ممتاز با ملاحظه عملكردهاي كليدي، مشتريان، كاركنان و جامعه بواسطه ايجاد خط‌مشي و راهبرد توسط رهبري قابل دستيابي است.كه خط‌مشي و راهبرد با استفاده از كاركنان، شركاء و منابع و فرايندها محقق خواهند شد.

•ساختار محتواي مدل

•مدل نشان داده شده نه معيار اصلي(Criterion) را براي ارزيابي پيشرفت سازمان به سمت تعالي و برتري ارايه مي‌كند كه هريك از نه معيار داراي مفاهيم خاص به خود است.

•براي بسط و توسعه هريك از معيارهاي نه‌گانه تعدادي از زير معيارها (Criterion part) شامل 32 زير معيار،آنها را پشتيباني مي‌كنند.زير معيارها در واقع سوالاتي هستند كه مي‌بايست در طول ارزيابي سازمان مورد توجه قرار گيرند.

•تحت هريك از زير معيارها فهرستي از نكات راهنما (guidance point) وجود دارد كه استفاده از اين نكات راهنما اجباري نيست و ضمناً شامل همه جزئيات نميشوند اما مثالهايي هستند كه به درك بيشتر زير معيارها كمك مي‌كنند.

•ساختار محتواي مدل

•توانمندسازها :

توجه : در معيارهاي

توانمندساز امتيازات بطور

مساوي بين زير معيارها

تقسيم مي‌شود.

•ساختار محتواي مدل

•نتايج :

توجه : در معيارهاي

نتايج امتيازات بطورمساوي

 بين زيرمعيارهاتقسيم

نمي‌شود.

•ساختار محتواي مدل

•پويايي درون مدل :

•معيارهاي مدل EFQM

•معيار 1- رهبري (Leadership) :

مفهوم (Definition)

رهبران متعالي ديدگاهها و مأموريت‌هاي سازمان را ايجاد و دستيابي به آنها را تسهيل مي‌كنند.آنها ارزشها وسيستمهاي مورد نياز براي موفقيت پايدار را ايجاد كرده و با استفاده از اعمال و رفتار خود آنها را به اجرا مي‌گذارند.در دوره‌هاي زماني كه تغيير اتفاق مي‌افتد آنها ثبات در مقاصد را حفظ مي‌كنند.جايي كه لازم باشد رهبران اين توانايي را دارند كه جهت‌گيري‌هاي سازمان را تغيير دهند و كاركنان را به پيروي از آنها ترغيب نمايند.

•معيار1(رهبري)-زيرمعيارها

1a – تدوين مأموريت‌ها،ديدگاهها، ارزشها واخلاقيات توسط رهبران سازمان و همچنين الگو بودن آنها در فرهنگ تعالي و برتري‌جويي

1b – درگيري(involvement) مستقيم رهبران سازمان جهت اطمينان از اينكه سيستم مديريت سازمان ايجاد و اجرا شده است و به طور مستمر بهبود مي‌يابد.

1c – تعامل رهبران با مشتريان ، شركاء و نمايندگان جامعه

1d – تقويت فرهنگ تعالي توسط رهبران سازمان همراه با كاركنان سازمان

1e – شناسايي و پشتيباني از تغييرات سازماني توسط رهبران سازمان

•معيار1(رهبري)-زيرمعيارها-ارتباط بين زيرمعيارها

•معيار1(رهبري)-زيرمعيارها-نکات راهنما

a1-  تدوين مأموريت ها،ديدگاهها،ارزشها و اخلاقيات توسط رهبران سازمان و همچنين الگو بودن (role models) آنها در فرهنگ تعالي و برتري جويي

•ايجاد مأموريت،ديدگاه و فرهنگ سازماني

•ايجاد ارزشها،اخلاقيات و مسووليت هاي عمومي که فرهنگ سازماني را پشتيباني مي کنند.

•الگو بودن رهبران در عمل به ارزشها،اخلاقيات،مسووليتهاي عمومي و فرهنگ سازماني

•بازنگري و بهبود اثربخشي رفتارهاي رهبري بطور شخصي توسط رهبران

•درگيري شخصي و فعال رهبران در فعاليتهاي بهبود

•انگيختن و تشويق توانمندسازي،خلاقيت و نوآوري بطورمثال بوسيله تغيير درساختار سازماني ، سرمايه گذاري براي يادگيري و فعاليت هاي بهبود

•تشويق ، پشتيباني و اقدام برروي يافته هاي حاصل از فعاليتهاي يادگيري

•الويت گذاري فعاليت هاي بهبود

•ايجاد انگيزه و تشويق براي همکاري در درون سازمان

•معيار1(رهبري)-زيرمعيارها-نکات راهنما

b1- درگيري مستقيم و شخصي رهبران سازمان جهت اطمينان ازاينکه سيستم مديريت سازمان ايجاد و اجراء شده است و بطور مستمر بهبود مي يابد.

•تنظيم کردن ساختارسازمان در راستاي پشتيباني از تحقق خط مشي و راهبرد آن

•اطمينان از ايجاد و استقرار يک سيستم براي مديريت فرايندها

•ايجاد شفافيت در مالکيت فرايندها

•اطمينان از ايجاد و استقرار فرايندي جهت ايجاد،توسعه و تسري و بروز کردن خط مشي و راهبرد

•اطمينان از ايجاد و استقرار فرايندي براي حاکميت اثربخش در سازمان

•اطمينان از ايجاد و استقرار فرايندي براي اندازه گيري ، بازنگري و بهبود نتايج کليدي

•اطمينان از ايجاد و استقرار فرايند يا فرايندهايي براي انگيزش ، شناخت ، برنامه ريزي و استقرار بهبودها جهت توانمند کردن رويکردها به طور مثال از طريق خلاقيت ، نوآوري و فعاليت هاي يادگيري

•معيار1(رهبري)-زيرمعيارها-نکات راهنما

c1-   تعامل رهبران با مشتريان ، شرکاء و نمايندگان جامعه

•ملاقات(meeting) مشتريان ، شرکاء و نمايندگان جامعه ، درک و پاسخگويي و برآورده کردن نيازها و انتظارات آنها

•ايجاد و مشارکت در شراکتها

•ايجاد مشارکت در فعاليتهاي بهبود مشترک

•شناسايي و قدرداني از افراد و تيمهايي از ذينفعان براي همکاري در راستاي اهداف تجاري سازمان جهت تقويت وفاداري آنها

•شرکت در انجمن ها ، کنفرانس ها و سمينارهاي تخصصي به ويژه در خصوص ارتقاء و پشتيباني از تعالي و برتري جويي

•افزايش ، پشتيباني و درگيرشدن (engaging) در فعاليتهايي که با هدف بهبود محيط زيست جهاني و ايجاد همکاري سازمان با جامعه مي باشد و به علاقمنديها و حقوق نسلهاي آينده نگاه ويژه دارد.

•معيار1(رهبري)-زيرمعيارها-نکات راهنما

d1- تقويت فرهنگ تعالي توسط رهبران سازمان همراه با کارکنان سازمان

•اعلام مأموريت ها،ديدگاهها،ارزشها،خط مشي و راهبرد،برنامه ها،اهداف کلان و اهداف خرد به کارکنان شخصاً توسط رهبران سازمان

•در دسترس بودن رهبران سازمان براي کارکنان و بطور فعال گوش دادن الهام بخش (listening inspiring) به آنها،ايجاد وحدت بين آنها و پاسخگويي به آنها

•ياري رساندن و پشتيباني کارکنان سازمان براي دستيابي به برنامه ها، اهداف کلان و اهداف خرد آنها

•انگيزش و توانمند کردن کارکنان براي مشارکت در فعاليتهاي بهبود

•تشخيص و قدرداني به موقع تلاشهاي فردي و گروهي در تمام سطوح سازمان با روشهاي مناسب

•افزايش و تشويق فرصت هاي مساوي و گوناگوني (diversity)

•معيار1(رهبري)-زيرمعيارها-نکات راهنما

e1- شناسايي و پشتيباني (champion) تغييرات سازماني توسط رهبران سازمان

•درک محرکهاي(drivers) دروني و بيروني تغيير براي سازمان

•شناسايي و انتخاب تغييراتي که نيازاست دردرون سازمان،الگوي سازمان و ارتباطات بيروني آن به وقوع بپيوندد

•رهبري ايجاد طرحهاي تغيير

•تأمين سرمايه،منابع و پشتيباني براي تغيير

•مديريت تحقق و ريسک هاي مجموعه (portfolio) فراگير برنامه هاي تغيير

•اطمينان از تحقق اثربخش تغيير و مديريت ذينفعان

•اطلاع رساني و اشاعه تغييرات و دلايل آنها براي کارکنان و ذينفعان سازمان

•پشتيباني و توانمند کردن کارکنان براي مديريت تغيير

•اندازه گيري و بازنگري اثربخشي تغييرات و اشاعه دانش بدست آمده

•معيار2-خط‌مشي وراهبرد(policy and strategy)

qمفهوم(Definition) :

سازمانهاي متعالي مأموريت و ديدگاههاي خود را با ايجاد يك راهبرد متمركز برذينفعان مستقر مي‌نمايند.كه اين راهبرد با ملاحظه واقعيتهاي بازار و بخش صنعتي يا خدماتي كه در آن فعاليت صورت مي‌گيرد تدوين شده است.خط‌مشي‌ها، طرحها، اهداف كلان و فرايندها براي تحقق راهبرد در سازمان ايجاد و تسري داده شده است.

•معيار2-خط‌مشي وراهبرد-زيرمعيارها

2a- تدوين خط‌مشي و راهبرد بر پايه نيازها(needs) و انتظارات(expectation) حال و آينده ذينفعان

2b- تدوين خط‌مشي و راهبرد بر پايه اطلاعات اخذ شده از اندازه‌گيري عملكرد، تحقيقات، يادگيري و فعاليت‌هاي مرتبط بيروني

2c- ايجاد، بازنگري و بروز كردن خط‌مشي و راهبرد

2d- اعلام و تسري خط‌مشي و راهبرد بوسيله چارچوبي از فرايندهاي كليدي

•معيار2-خط‌مشي وراهبرد-زيرمعيارها-ارتباط بين زير معيارها

•معيار2(خط‌مشي وراهبرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما

a2- تدوين خط مشي و راهبرد برپايه نيازها و انتظارات حال و آينده ذينفعان

•جمع آوري و درک اطلاعات به منظور شناخت بازار و بخشهايي از آن که سازمان در حال و آينده در ارتباط با آن فعاليت خواهد کرد.

•شناسايي،درک و پيش بيني نيازها و انتظارات ذينفعان شامل مشتريان، کارکنان،شرکاء،جامعه و سهامداران

•شناسايي،درک و پيش بيني توسعه بازار از جمله فعاليتهاي رقبا  

•معيار2(خط‌مشي وراهبرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما

b2- تدوين خط مشي و راهبردها بر پايه اطلاعات اخذ شده از اندازه گيري عملکرد، تحقيقات ، يادگيري و فعاليتهاي مرتبط بيروني

•تحليل خروجي هاي حاصل از شاخص هاي عملکرد داخلي

•تحليل خروجي هاي حاصل از فعاليتهاي يادگيري

•تحليل داده هاي مربوط به تصورات بيروني سازمان و داده هاي مربوط به ميزان آگاهي از نشان و علامت تجاري(brand)

•تحليل عملکرد رقبا و سازمانهاي برتر(best in class)

•تحليل داده هاي مربوط به شايستگي هاي محوري شرکاي بالفعل و بالقوه

•تحليل داده هاي مربوط به موارد قانوني،ايمني،زيست محيطي و اجتماعي در دراز مدت و کوتاه مدت

•تحليل داده هاي مربوط به اثرات محصولات و خدمات در تمام طول چرخه عمر(life cycle) آنها

•شناسايي و درک شاخص هاي اقتصادي و جمعيت شناسي (demographic)

•تحليل داده ها براي تعيين پيامدهاي فناوريهاي جديد و الگوهاي کسب وکار در عملکرد سازمان

•معيار2(خط‌مشي وراهبرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما

c2- ايجاد،بازنگري و به روز کردن خط مشي و راهبرد

•ايجاد،بازنگري و به روز کردن خط مشي و راهبرد سازگار با مأموريت ،ديدگاه و مفاهيم بنيادي تعالي

•ايجاد تعادل بين نيازها و انتظارات کوتاه و بلندمدت ذينفعان

•ارزيابي ريسک ها و شناسايي راههاي اداره کردن اين ريسک ها

•شناسايي مزيت هاي رقابتي حال وآينده

•شناسايي قابليت هاي محوري و نيازهاي ايجاد شراکت ها و اتحادهاي تجاري(alliances) براي تحقق خط مشي و راهبرد

•تأکيد مجدد بر حضور در بازارهاي ايجاد شده يا نيازمنديهاي مربوط به تغيير رويکرد نسبت به بازار

•همسو کردن راهبرد سازمان با راهبردهاي شرکا ء و متحدان تجاري

•شناسايي عوامل موفقيت حياتي

•همسوسازي و توسعه مستمر استانداردهاي زيست محيطي و اجتماعي با همراهي شرکاء

•ارزيابي ارتباط و اثربخشي خط مشي و راهبرد

•معيار2(خط‌مشي وراهبرد)-زيرمعيارها-نکات راهنما

d2- اعلام و اشاعه و تسري خط مشي و راهبرد بوسيله چهارچوبي از فرايندهاي کليدي

•شناسايي و طراحي و اعلام چارچوب فرايندهاي کليدي مورد نياز براي تحقق خط مشي و راهبرد

•اعلام خط مشي وراهبرد به ذينفعان و ارزيابي آگاهي آنها

•همسوسازي ، الويت بندي،ايجاد توافق،جاري سازي و اعلام طرحها، اهداف کلان و خرد و پيگيري براي دستيابي به آنها

•ايجاد مکانيزم هاي گزارش دهي در تمام گستره سازمان براي پيگري پيشرفت

•معيار3-كاركنان(people)

qمفهوم(Definition) :

سازمانهاي متعالي تمامي قواي بالقوه كاركنانشان را چه بصورت فردي، و چه در سطح سازمان مديريت كرده ، توسعه داده و از آنها بهره مي‌گيرند.اين سازمانها عدالت و انصاف را گسترش مي‌دهند و كاركنان را توانمند مينمايند و در كارها از ايشان مشاركت(involve) طلب ميكنند.چنين سازمانهايي از كاركنان حمايت كرده وباآنها ارتباط برقرار ميكنند،آنها را به رسميت شناخته و به آنها پاداش مي‌دهند تا در آنها انگيزه (motivation) و تعهد (Commitment) ايجاد نموده تا از مهارتها (Skills) و دانش آنها در جهت منافع سازمان استفاده كنند.

•معيار3-كاركنان-زيرمعيارها

3a- طرح‌ريزي ، مديريت و بهبود منابع انساني

3b- شناسايي ، توسعه و پايدارسازي دانش و صلاحيت كاركنان(people’s Competency)

3c- مشاركت(involvement) و توانمندسازي كاركنان

3d- گفتگو(dialogue)  ميان سازمان و كاركنان

3e- به رسميت شناختن ، پاداش دادن و حمايت از كاركنان

•معيار3-(كاركنان)-زيرمعيارها-ارتباط بين زير معيارها

•معيار3(کارکنان)-زيرمعيارها-نکات راهنما

a3- طرح ريزي، مديريت و بهبود منابع انساني

•ايجاد خط مشي ها، راهبردها و طرحهاي براي منابع انساني

•درگيري کارکنان و نمايندگان آنان در ايجاد خط مشي ها، راهبردها و طرحهاي مربوط به منابع انساني

•همسوسازي طرحهاي مربوط به منابع انساني باخط مشي و راهبرد، ساختار سازماني و چارچوب فرايندهاي کليدي

•مديريت استخدام ، توسعه مشاغل و طرح ريزي توالي آنها و تعيين جانشين شغلي

•ارتقاء و اطمينان از برخورد منصفانه و عادلانه در تمام ابعاد با کارکنان شامل خط مشي ها، راهبردها،طرحها و ايجاد فرصت هاي مساوي براي آنان

•استفاده از نظرسنجي از کارکنان و ساير اشکال دريافت بازخورد از کارکنان براي بهبود خط مشي ها،راهبردها،وطرحهاي مربوط به منابع انساني

•استفاده از متدولوژي هاي سازمان هاي نوآور براي بهبود راههاي انجام کارها،مانند سازماندهي مجدد زنجيره تأمين ، کارهاي تيمي قابل انعطاف

•معيار3(کارکنان)-زيرمعيارها-نکات راهنما

b3- شناسايي،توسعه و پايدارسازي دانش و صلاحيت کارکنان

•شناسايي،دسته بندي و همسازکردن صلاحيت ها و دانش کارکنان با نيازهاي سازمان

•ايجاد و استفاده از طرحهاي توسعه و آموزش براي کمک به اطمينان از اينکه کارکنان با قابليت هاي مورد نياز سازمان در حال و آينده سازگار هستند.

•توسعه،ارشاد و آموزش همه کارکنان براي کمک به آنها به منظور تحقق و دستيابي به تمام توانايي هاي بالقوه شان

•طراحي و ارتقاء فرصتهاي يادگيري فردي،تيمي و سازماني

•توسعه کارکنان به واسطه تجربه کاري

•توسعه مهارتهاي تيمي

•همسوسازي اهداف (objectives) فردي و تيمي با اهداف (targets) سازمان

•بازنگري و بروز کردن اهداف فردي و تيمي

•ارزيابي و ياري رساندن به کارکنان جهت بهبود عملکردشان 

•معيار3(کارکنان)-زيرمعيارها-نکات راهنما

c3- مشارکت و توامندسازي کارکنان

•تشويق و حمايت از مشارکتهاي(participation) فردي و تيمي در فعاليت هاي بهبود

•تشويق و حمايت از مشارکت(involvement) کارکنان بطور مثال از طريق جشنها و کنفرانسهاي داخلي و پروژه هاي اجتماعي

•مهيا کردن فرصت هايي که بر انگيزاننده مشارکت باشد و رفتارهايي خلاق و نوآورانه را پشتيباني نمايد.

•آموزش مديران براي ايجاد و اجراي راهنمايي جهت توانمندسازي کارکنان به منظور انجام کارها

•تشويق کردن کارکنان براي انجام دادن کارها با همديگر و بصورت تيمي

•معيار3(کارکنان)-زيرمعيارها-نکات راهنما

d3- گفتگو ميان سازمان و کارکنان

•شناسايي نيازهاي ارتباطي

•ايجاد خط مشي ها،راهبردها و طرحهاي ارتباطي بر پايه نيازهاي ارتباطي سازمان

•ايجاد و استفاده از کانالهاي ارتباطي افقي و عمودي از بالا به پائين(Top down) و از پائين به بالا (bottom up)

•شناسايي و اطمينان از بوجودآمدن فرصت هايي براي در معرض استفاده عموم قراردادن بهترين تجربه ها و دانش ها  

•معيار3(کارکنان)-زيرمعيارها-نکات راهنما

e3- پاداش دادن ، به رسميت شناختن و حمايت از کارکنان

•همسوسازي پاداش ها و حق الزحمه ها(remuneration)، جابجايي ها و انتقال ها و آرايش مجدد نيروي کار(redeployment)، افزايش يا کاهش کارکنان (redundancy) و ساير موارد مربوط به امور استخدامي با خط مشي و راهبرد

•به رسميت شناختن و قدرداني از کارکنان براي افزايش و حفظ و پايداري مشارکت و توانمندي آنان

•ارتقاءسطح آگاهي و مشارکت در امور بهداشتي،ايمني،محيط زيست و موارد مربوط به مسووليت هاي اجتماعي

•بوجودآوردن سطحي از امکانات از جمله طرحهاي بازنشستگي ، امکانات بهداشتي و مهدکودک و غيره

•به رسميت شناختن و بهادادن به گوناگون (diversity) و پيش زمينه هاي فرهنگي مختلف به منظور ارتقاء فعاليت هاي فرهنگي و اجتماعي

•مهيا کردن منابع و خدماتي که نيازمنديهاي قانوني را برآورده نمايد و در برخي موارد از آن فراتر رود.

•معيار4- شراكت‌ها و منابع
(Partnership and Resources)

qمفهوم(Definition) :

سازمانهاي متعالي منابع داخلي، شراكتهاي خارج سازماني و همچنين تأمين كنندگان را براي پشتيباني از خط‌مشي و راهبرد و همچنين عملكرد اثربخش فرايندها طرح‌ريزي و مديريت مي‌كنند.در طول طرح‌ريزي و همچنين مديريت شراكتها و منابع اين سازمانها بين نيازهاي حال و آينده سازمان ، جامعه و محيط‌زيست تعادل برقرار مي‌كنند.

•معيار4- شراكت‌ها و منابع -زيرمعيارها

4a- مديريت شراكتهاي خارج سازماني

4b- مديريت منابع مالي

4c- مديريت ساختمانها ، تجهيزات و مواد

4d- مديريت فناوري(Technology)

4e- مديريت دانش و اطلاعات

مدیریت استراتژیک و مهندسی کانال ها توزیع و پخش

مدیریت نام و نشان تجاری آکادمی و کلینیک برند