اصول و مبانی سرپرستی و مدیریت سازمانها و مراکز
•
اصول و مبانی سرپرستی و مدیریت سازمانها و مراکز
(تولیدی خدماتی صنعتی بازرگانی )
مدرس: مهندس علی خویه
حيطه نظارت:
شامل عده افراد و تعداد واحدهايي است که به طور مستقيم به يک مدير گزارش مي‌دهند.
• زنجيره فرماندهي بر دو اصل استوار است:
1) اصل وحدت فرماندهي
2) اصل سلسله مراتب
• عوامل موثر برحيطه نظارت:
1) پيچيدگي کار
2) استاندارد کردن کار
3) محل کار کارکنان
4) سطح مهارت
5) فعاليتهاي غيرسرپرستي
6) اولويتهاي شخصي
• تمرکز و عدم تمرکز:
تمرکز:
وقتي تحقق مي يابد که اختيار در سطوح عالي مديريت جمع شده و باقي مانده است.
عدم تمرکز:
يعني واگذاري اختيار به سطوح پايين‌تر مديريت.
• عوامل موثر در غيرمتمرکز کردن سازمان:
1)اندازه فعلي سازمان
2)مشتريان سازمان
3)تجانس خط توليد سازمان
4)عرضه کنندگان کالاهاي مورد نياز سازمان
5)اتخاذ تصميمات سريع
6)مطلوب بودن خلاقيت در سازمان
• تعريف قدرت:
توانايي اعمال نفوذ بر ديگران، به طوري که رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغيير کند.
• منابع قدرت:
1. قدرت پاداش
2. قدرت قانوني
3. قدرت اجبار
4. قدرت تخصص
5. قدرت مرجع
• تعريف اختيار:
حقي است که به پستي داده مي‌شود تا فرد بتواند بر مبناي آن قوه تشخيص خود را براي اتخاذ تصميماتي جهت تاثير بر ديگران به کار بندد.
• نظريه‌هاي اختيار:
1)نظريه کلاسيک اختيار
2)نظريه پذيرش اختيار
• اصول واگذاري اختيار:
1)واگذاري اختيار نسبت به قسمتي از اختيارات ممکن است نه نسبت به تمام آنها.
2)واگذاري اختيار از واگذارنده اختيار سلب مسئوليت نمي‌کند.
3)واگذاري اختيار قابل فسخ است.
4)واگذاري اختيار بايد با نظارت توام باشد.
5)تناسب بين اختيار و مسئوليت بايد حفظ شود.
• مزاياي واگذاري اختيار:
1)مدير فرصت بيشتري خواهد داشت تا به مسئوليتهاي مهمتر خود در سطح عالي مديريت بپردازد.
2)واگذاري اختيار موجب اتخاذ تصميمهاي معتبر مي‌شود.
3)به تصميم گيري سرعت مي بخشد.
• تعريف انگيزش:
هر نوع تاثيري است که موجب تقويت،جهت گيري و بروز رفتار انسانها مي‌شود.
• نظريه اي.آر.جي:
1)نيازهاي زيستي
2)نيازهاي تعلق
3)نيازهاي رشد
• نظريه انتظار:
ارزش مورد انتظار براي نتيجه رفتاري که سر مي زند
×
احتمال مورد انتظار براي نتيجه اي که تحقق خواهد يافت =
• نظريه تعيين هدف:
وقتي افرادي به شيوه‌اي عمل مي‌کنند که آنان را به سوي هدفهاي روشني که پذيرفته‌اند و انتظار منطقي براي تحقق آن دارند مي‌داند، در حقيقت برانگيخته شده‌اند.
• راهبردهاي برانگيختن اعضاي سازمان:
1)ارتباط مديريتي
2)نظريه XوY
3)طراحي شغل
4)نظريه تقويت
5)محرکهاي پولي و غيرپولي
• پيوستار رهبري:
1)مدير تصميم مي‌گيرد و آن را اعلام مي‌کند.
2)مدير تصميم را مي‌قبولاند.
3)مدير انديشه‌ها را معرفي و سوالها را مطرح مي‌کند.
4)مدير يک تصميم موقتي را که امکان تغيير دارد مطرح مي‌کند و به زيردستان اجازه مي‌دهد که در فرآيند تصميم‌گيري مشارکت داشته باشند.
5)مدير مسئله را مطرح مي‌کند، پيشنهادها را مي‌پذيرد و سپس تصميم مي‌گيرد.
• چهار سبک رهبري هرسي و بلانچارد در نظريه چرخه زندگي:
1)سبک آمرانه
2)سبک متقاعدکننده
3)سبک مشارکتي
4)سبک تفويضي
• سبک آمرانه (وظيفه مداري زياد-رابطه مداري کم):
در اين سبک رهبر نقش‌ها را تعيين مي‌کند و به افراد مي‌گويد که چگونه، چه وقت و کجا وظايف مختلف را انجام دهند.
• سبک متقاعدکننده
• (وظيفه مداري زياد-رابطه مداري کم)
در اين سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمايت‌کننده دارد و دستورالعملهاي مربوط به کارها و بخشنامه‌هاي مربوط به حمايت از کارکنان را صادر مي‌کند.
• سبک مشارکتي(وظيفه مداري کم-رابطه مداري زياد):
رهبر و پيروان در اين سبک در تصميم‌گيري مشارکت مي‌کنند.نقش اصلي رهبر ايجاد تسهيلات و ارتباطات است.
• سبک تفويضي(وظيفه مدارکم-رابطه مدار زياد)
در اين سبک رهبر در رابطه با کار در زمينه حمايت از کارکنان،هيچ دستورالعمل يا بخشنامه‌اي صادر نمي‌کند.
• تعريف بلوغ در نظريه هرسي و بلانچارد :
توانايي و تمايل افراد براي قبول مسئوليت در جهت هدايت رفتار خود.
• انواع بلوغ:
1)بلوغ شغلي:
شامل دانش و مهارت فرد است.
2)بلوغ رواني:
تمايل يا انگيزش لازم براي انجام کار.
• چهار سطح بلوغ در نظريه هرسي و بلانچارد
سطح بلوغ 1:
افراد نه توانايي دارند و نه مي‌خواهند مسئوليت انجام بعضي از کارها را قبول کنند.
سطح بلوغ 2:
افراد در اين مرحله از بلوغ توانايي ندارند اما مايل‌اند وظايف ضروري کار خود را انجام دهند.
سطح بلوغ 3:
افراد در اين سطح از بلوغ توانايي دارند اما مايل نيستند آنچه را که رهبر مي‌خواهد انجام دهند.
سطح بلوغ 4:
در اين مرحله افراد هم توانايي دارند و هم مايل‌اند آنچه را که از آنان خواسته مي‌شود انجام دهند.
• نظريه جايگزينهاي رهبري:
بر اساس نظريه جايگزينهاي رهبري ويژگيهاي فردي، وظيفه‌اي و سازماني مي توانند نسبت به توانايي رهبر در اثرگذاري بر رضايت و عملکرد زيردستان برتري داشته باشند.
• ويژگي هاي فردي در نظريه جايگزينهاي رهبري عبارتند از:
1)توانايي
2)تجربه
3)آموزش
4)دانش
5)نياز به استقلال
6)گرايش حرفه اي و بي تفاوتي نسبت به پاداشهاي سازمان
• ويژگيهاي سازماني در نظريه جايگزينهاي رهبري عبارتند از:
1)برنامه ها و هدفهاي صريح و روشن
2)وجود و مقررات و روشها
3)گروههاي کاري متحد و منسجم
4)وجود ساختاري دقيق براي پاداش
5)وجود فاصله فيزيکي بين بالا دست و زير دست
• دلايل اهميت ارتباط موثر براي مديران:
1)ارتباط فرآيندي است که وظايف برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت مديريت توسط آن انجام مي‌شود.
2)ارتباط فعاليتي است که مديران براي تحقق وظيفه هماهنگي و استفاده بهتر از زمان بهره مي‌گيرند.
• تعريف ارتباطات:
ارتباطات يعني آنکه فردي پيامي را به يک يا چند تن مي‌فرستد که موجب مي‌شود همه آن افراد مفهوم مشترکي از آن پيام درک کنند.
• فرستنده يا رمزگذار:
فردي است که در فرآيند ارتباط بين افراد اطلاعات از او سرچشمه مي‌گيرد و او آنها را به رمز در مي‌آورد تا بتواند اطلاعات را با افراد مبادله کند.
• پيام:
اطلاعات رمزگذاري شده که فرستنده مي‌خواهد آن را مبادله کند، پيام ناميده مي‌شود.
• گيرنده يا رمزگشا:
گيرنده يا رمز گشا شخصي است که فرستنده تلاش مي‌کند اطلاعات را با او مبادله کند و در حقيقت رمزگشايي فرآيند تبديل پيام به اطلاعات است.
• مراحل رمزگشايي:
1)گيرنده پيام را درک کند.
2)پيام را تفسير کند.
• انواع ارتباطات سازماني:
1)ارتباطات رسمي:
ارتباط سازماني که با خطوط نمودار سازماني مطابقت مي‌کند ارتباط سازماني رسمي ناميده مي‌شود.
2)ارتباطات غيررسمي:
ارتباطي است که از خطوط نمودار سازماني پيروي نمي‌کند.اين نوع ارتباط الگوي روابط شخصي ميان اعضاي سازمان را دنبال مي‌کند.
• انواع ارتباطات سازماني رسمي:
1)ارتباط از بالا به پايين:
در اين نوع ارتباط جريان اطلاعات از سطوح بالاتر به سطوح پايين‌تر سلسله مراتب سازماني جاري مي‌شود.
2)ارتباط از پايين به بالا:
در اين نوع ارتباط، جريان اطلاعات از سطوح پايين‌تر سلسله مراتب سازماني به سطوح بالاتر جاري مي‌شود.
3)ارتباط افقي:
در اين نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهاي سازماني به صورت جانبي يا اريبي جريان مي‌يابد.
• کاربرد ارتباطات از بالا به پايين:
1)روشن کردن ماموريت سازمان و جلب پشتيباني کارکنان.
2)آموزش کارکنان، تخصيص کارهايي که اجراي آن ضرورت دارد.
3)تعيين منطق شغلي،شرح چگونگي ارتباط مشاغل با ديگر وظايف در سازمان.
4)شرح خط‌مشيها و اقدامات، شرح قوانين، روشها.
5)تهيه بازخورد، مطلع کردن کارکنان از چگونگي عملکردشان.
6)تبادل اطلاعات درباره سلامتي سازمان و عوامل اساسي محيط خارجي.
• کاربرد ارتباطات از پايين به بالا:
1)جمع آوري اطلاعات ارزشمند
2)پي بردن به زمان آمادگي کارکنان براي گرفتن اطلاعات از مديريت
3)فرصت دادن به کارکنان براي بيان اعتراض
4)فرصت دادن به کارکنان براي بيان پرسش سوالها
5)ايجاد بازخور
6)کسب اطلاعات درباره مسائل کاري
• کاربرد ارتباطات افقي در سازمان:
1)هماهنگ کردن فعاليتها
2)تبادل اطلاعات
3)حل مسائل
4)ايجاد تفاهم
5)به حداقل رساندن اختلاف
6)توسعه حمايت ميان فردي
• کاربرد شبکه هاي متمرکز و غيرمتمرکز:
شبکه هاي متمرکز:
اين الگوها به بهترين شکل در گروههايي کار مي‌کنند که بايد مسائل آسان و يکنواخت را به سرعت و کارايي حل و فصل کنند.
شبکه هاي غيرمتمرکز:
اين الگوها در گروههايي که بايد مسائل پيچيده و متنوع را حل کنند کارآيي دارند.
• ارتباط سازماني غيررسمي:
ارتباط سازماني غير رسمي ارتباطي است که از خطوط نمودار سازماني پيروي نمي‌کند. اين نوع ارتباط الگوي روابط شخصي ميان اعضاي سازمان را دنبال مي‌کند و به اين نوع ارتباطات، ارتباط درخت انگوري نيز مي‌گويند.
• سه خصوصيت عمده شبکه‌هاي غيررسمي:
1)به طور ناگهاني ظاهر مي‌شود و بدون قاعده و نظم در سازمان به کار مي رود.
2)رياست عالي سازمان نمي‌تواند آن را کنترل کند و بر آن اثر بگذارد.
3)به طور وسيع براي خدمت به منافع کساني که در آن شبکه قرار دارند به کار مي‌رود.
• چهار الگوي درخت انگوري براي روابط غيررسمي:
1)شبکه رشته‌اي
2)شبکه تابشي
3)شبکه تصادفي
4)شبکه خوشه‌اي
• شبکه رشته‌اي:
در اين شبکه يکي از اعضاي سازمان (A)خبري را به طور غير رسمي به فرد ديگري (B)مي‌دهد و او آن خبر را به فرد سوم(C)منتقل مي‌کند.
• شبکه تابشي:
ممکن است فردي از اعضاي سازمان (A)به طور غيررسمي خبري را به اطلاع گروهي برساند و هر کس ديگري را در شبکه از آن خبر مطلع کند.
• شبکه تصادفي:
در اين نوع ارتباط يکي از اعضاي سازمان(A)به طور تصادفي خبري را به آگاهي افراد ديگري که به طور تصادفي با آنان برخورد کرده است مي‌رساند.
• شبکه خوشه‌اي:
در اين شبکه يکي از اعضاي سازمان افراد ديگر را انتخاب مي‌کند و خبر را به آنان مي رساند.
• موانع ارتباطات ميان افراد:
1)ادراکي
2)اجتماعي
3)ارزشهاي فرهنگي
4)معاني(زبان)
5)اثر انگيزه
6)ارزيابي منابع
7)علايم غير شفاهي و متناقض
8)پارازيت
• روشهاي بهبود پيام و حذف موانع ارتباطي:
1)استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتيجه پيام، تا فرستنده پيام از وضعيت و نتيجه ارسال پيام آگاه شود.
2)افشا به منظور دادن اطلاعات مربوط و معتبر درباره فرستنده پيام
3)تشريح پيام
4)استفاده از ارتباطات شفاهي که نسبت به ارتباطات کتبي از دقت بيشتري برخوردار است.
5)آگاهي از علايم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان ساده فهم به حذف موانع ارتباطي کمک مي‌کند.
• تعريف نظارت مديريتي:
فرآيندي است براي حصول اطمينان از اينکه فعاليتهاي انجام شده با فعاليت هاي برنامه‌ريزي شده مطابقت دارد.
((بين آنچه که هست و آنچه بايد باشد))
• تعيين استانداردها:
استانداردها معيارهاي ويژه‌اي براي سنجش عملکرد آينده سازمان‌اند. مديران مسئوليت دارند هدفها و برنامه‌هاي سازماني را به استانداردهاي قابل سنجش و مناسب تبديل کنند.
• انواع استانداردها:
1)استانداردهاي کمي:
کميت، مقدار، تعداد و زمان مورد نظر را نشان مي‌دهد.
2)استانداردهاي کيفي:
اين استانداردها بر کيفيت توليدات يا خدمات نظر دارد و مطلوبيت آنها را تعيين مي‌کند.
• سنجش عملکرد:
وقتي استانداردها معين شدند، مديران بر اساس قاعده‌اي منظم، بايد فرآيندي را براي سنجش عملکرد زيردستان تنظيم کند.
• مقايسه عملکرد با استانداردها:
مديران هنگام مقايسه عملکرد با استانداردها، قضاوت خود را به کار مي‌گيرند. آنان بايد علت پايين تر يا بالاتر بودن سطح عملکرد از استاندارد را بدانند.
• اقدام کردن:
بعد از اينکه مديران عملکرد را با استانداردها مقايسه کردند بايد اقداماتي را به عمل آورند.
• انواع اقدامات برحسب شرايط مورد نياز:
1)اقدام اصلاحي:
وقتي انجام مي‌شود که مغايرتي بين عملکرد و استاندارد مشاهده شود و بخواهند عملکرد سازماني را در جهت استانداردها پيش ببرند.
2)تائيد عملکرد:
اگر عملکرد مطابق استاندارد يا بالاتر از آن باشد، مديران بايد موفقيت را تائيد کنند و قبول داشته باشند.
3)تغيير استانداردها:
اگر عملکرد سازماني هميشه بيشتر يا کمتر از استاندارد باشد مديران بايد تغيير استانداردها را مورد بررسي قرار دهند.
• سطوح نظارت:
1)نظارت راهبردي
2)نظارت راهکاري
3)نظارت عملياتي
• نظارت راهبردي:
فرآيندي است که اجراي موفقيت‌آميز برنامه‌هاي راهبردي بلند مدت سازمان را تضمين مي‌کند. اين نوع نظارت که مسئوليت آن بر عهده مديريت عالي است، چارچوبي بلند مدت دارد.
• نظارت راهکاري:
فرآيندي است که اجراي موفقيت‌آميز برنامه‌ها را در سطح واحدها، با توجه به عوامل ويژه داخلي و خارجي که بر چنين برنامه‌هايي تاثير دارند، تضمين مي‌کند. مديريت مسئول کنترل راهکاري است.
• نظارت عملياتي:
فرآيندي است که اجراي موفقيت‌آميز برنامه‌هاي عملياتي روزانه را با ارزيابي فعاليتهاي داخلي مورد نظر تضمين مي‌کند. مديران خط اول مسئول نظارت عملياتي‌اند.
• نظارت آينده‌نگر:
مطلوبترين نوع نظارت آينده‌نگر است، که مانع بروز مسائل پيش‌بيني شده شود. اين نوع نظارت قبل از وقوع هر فعاليت صورت مي‌گيرد آينده‌نگر داده مي‌شود و بر اساس داده‌ها صورت مي‌گيرد. منظور از اين نظارت کاهش اشتباهات و به حداقل رساندن اقدامات اصلاحي است. ( نظارت در استخدام کارکنان)
• نظارت همزمان:
همانطور که از نامش پيداست، زماني اجرا مي‌شود که فعاليتي در حال انجام شدن است. وقتي نظارت هنگام اجراي کاري اعمال شود، مديريت مي‌تواند مشکلات را قبل از اينکه پرهزينه شود حل کند.
• نظارت گذشته‌نگر:
نظارت گذشته‌نگر بعد از هر اقدامي به عمل مي‌آيد و وابسته به بازخورد است. در اين نوع نظارت، بازده سازمان کنترل مي‌شود تا اطمينان حاصل شود که مطابق استانداردهاي تعيين شده است.
• مزيت نظارت گذشته‌نگر:
1)اطلاعات معني‌داري درباره چگونگي تاثير تلاشهاي برنامه‌ريزي در تحقق هدفها براي مديران فراهم مي‌کند.
2)نظارت گذشته‌نگر مي‌تواند موجب انگيزش کارکنان شود، زيرا افراد مايل‌اند درباره چگونگي عملکرد خود اطلاعاتي به دست آورند و نظارت گذشته‌نگر اين اطلاعات را فراهم مي‌کند.
• ويژگي هاي نظامهاي نظارتي نادرست:
1)نظارت بيش از حد و نظارت کمتر از حد
2)نظارتهاي ناهماهنگ
3)عدم توانايي در تمايز نظارتها
• نظارت بيش از حد و نظارت کمتر از حد:
نظارت بيش از حد مقررات افراطي را بر فعاليتها و اجراي وظايف افراد تحميل و آزادي عمل افراد را محدود مي‌کند و نظارت کمتر از حد ممکن است به کارکنان آزادي عمل فردي بيش از اندازه‌اي اعطا شود.
• نظارتهاي ناهماهنگ:
طراحي نظام نظارتي ناهماهنگ امکان دارد پيامهاي نامربوطي براي کارکنان بفرستد. مديران بايد نظامهاي نظارتي خاصي طراحي کنند که موجب ترغيب رفتار مناسب کارکنان و موفقيت سازمان در بلند مدت شود.
• عدم توانايي در تمايز نظارتها:
راهبردهاي نظارتي غالبا بازتاب ساختار سازماني است. تشخيص ندادن نيازهاي نظارتي در قسمتهاي مختلف سازمان موجب بروز مشکلات بسياري مي‌شود.
• ويژگيهاي نظامهاي نظارتي کارآمد:
1)پيوستگي با برنامه‌ريزي
2)دقت
3)به هنگامي
4)تعيين حوزه اجرايي کليدي
5)عينيت
6)صرفه جويي
7)انعطاف پذيري
8)قابليت درک
9)معيار منطقي
10)تعيين نقاط راهبردي
11)تاکيد بر موارد استثنا
12)اجراي اقدام اصلاحي
• پيوستگي با برنامه‌ريزي:
وقتي وظيفه نظارت با برنامه‌ريزي ارتباط نزديکي داشته باشد، نظامهاي نظارتي مي توانند بازخوردهايي درباره پيشرفت به سوي هدفها فراهم کنند.
• دقت:
اگر داده هاي نظارتي دقيق نباشند مديران تصميمهاي نادرست اتخاذ مي‌کنند و به اقدامات نامناسب دست مي‌زنند.
• تعيين حوزه اجرايي کليدي:
براي فراهم کردن داده هاي مناسب جهت نظارت فرآيند عمليات، مديران زمينه هاي خاصي را که بايد پيگيري شود تعيين مي‌کنند.
• به‌هنگامي:
داده‌هاي نظارتي بايد به طور مستمر و به اندازه کافي براي مديران مسئول فراهم شود و به آنان امکان دهد تا وقت باقي است اقدام سرنوشت‌سازي انجام دهند.
• عينيت و قابل اندازه گيري:
داده هاي نظارتي اگر ذهني و کيفي باشند به آساني نمي توانند امکان مقايسه کارکنان، واحدها، چارچوبهاي زماني و ساير عوامل را براي مديران فراهم کنند.
• صرفه‌جويي:
يک نظام نظارتي بايد از نظر اقتصادي براي اجرا مناسب و در مقابل هزينه‌هايي که صرف مي‌کند منافعي دربرداشته باشد که آن را موجه جلوه دهد.
• انعطاف پذيري:
نظارتهاي کارآمد بايد براي مطابقت با تغيير نامطلوب يا استفاده از فرصتهاي جديد انعطاف پذير باشند.
• قابليت درک:
نظارتهايي که به آساني درک نمي‌شوند ارزش ندارند.بنابراين گاهي اوقات ضروري است که در شرايط حساس نظارتهاي ساده‌تري جايگزين نظارتهاي پيچيده شود.
• تعيين نقاط راهبردي:
مديريت نمي‌تواند بر هر فعاليتي که در سازمان اجرا مي‌شود نظارت کند، حتي اگر بتواند کليه فعاليتها را نظارت کند، منافع حاصل از نظارت نمي‌تواند هزينه‌هاي مصرفي را توجيه کند.
• تاکيد بر موارد استثنا:
چون مديران نمي‌توانند بر کليه فعاليتها نظارت کنند، بايد ابزارهاي نظارت راهبردي را در جايي قرار دهند که آن ابزارها بتوانند توجه را فقط به استثناها جلب کند.
• اجراي اقدام اصلاحي:
يک نظام نظارتي کارآمد نه فقط انحرافهاي مهم از استاندارد را نشان مي‌دهد، بلکه اقدامات ضروري براي اصلاح انحرافات را نيز پيشنهاد مي‌کند.
• آنچه بايد نظارت شود:
1)افراد
2)منابع مالي
3)عمليات
4)اطلاعات
5)عملکرد کل سازمان
• نظارت عملياتي:
1)توليد:
براي اطمينان از اين که اين فعاليتها مطابق برنامه پيش مي رود.
2)کنترل کيفيت محصولات و خدمات:
براي اطمينان از اين که با استانداردهاي از پيش تعيين شده مطابقت دارند.
3)حفاظت و نگهداري:
براي اطمينان از اين که از تجهيزات سازمان به خوبي نگهداري مي‌شود.
• اطلاعات
مديران براي اجراي وظايف خود به اطلاعات نيازمندند. اطلاعات نادرست، زياده از حد و با تاخير به طور جدي مانع موفقيت مديران مي‌شود.
• عملکرد سازمان:
عملکرد يا اثربخشي کل سازمان، به طور منظم توسط گروههاي زير ارزيابي مي‌شوند:
1)مديران
2)مشتريان و ارباب رجوع
3)تحليل گران اوراق بهادار
4)سرمايه گذاران مستعد
5)وام دهندگان و عرضه کنندگان
• تعريف داده:
داده ها واقعيتها، انديشه‌ها يا مفاهيمي هستند که به شکل خام جمعآوري و ذخيره شده‌اند. داده‌هاي سازماني مي‌تواند شامل هر موضوعي از مبلغ فروش، اسامي مشتريان و مانند آنها گرفته تا بروشورهاي توليدي رقيبان باشد.
• تعريف اطلاعات:
اطلاعات نتيجه پردازش، ارتباط دادن، يا خلاصه کردن داده‌هاي خام براي پديد آوردن دانش وآگاهي است.
• ويژگي اطلاعات مفيد:
1)دقيق باشد.
2)به هنگام باشد.
3)کامل باشد.
4)مربوط باشد.
5)مختصر باشد.
• جريان اطلاعات سازماني:
سازمانها داده‌ها را از منابع متعددي مانند مشتريان، رقيبان، عمليات داخلي و کالاها و خدمات سازمان و داده‌هاي خارجي در حوزه اقتصاد، بازار و مانند آنها جمعآوري مي‌کند و اين داده‌ها در سازمان پردازش و به صورت اطلاعات در مي‌آيد.
• چگونگي استفاده مديران از اطلاعات:
1)استفاده ازاطلاعات در برنامه‌ريزي
2)استفاده از اطلاعات در سازماندهي
3)استفاده از اطلاعات در هدايت
4)استفاده از اطلاعات در نظارت
• استفاده از اطلاعات در برنامه‌ريزي:
برنامه‌ريزي مستلزم اطلاعاتي درباره محيط و تواناييهاي سازمان است. با اين اطلاعات مديران مي‌توانند اهداف سازمان را در سطوح مختلف تعيين و برنامه‌هاي مناسب براي تحقق اين اهداف تنظيم کنند.
• استفاده از اطلاعات در سازماندهي:
ساختار سازماني و اطلاعات ارتباط نزديکي با هم دارند و يکي از عوامل مهم در طراحي ساختار سازماني امکان ايجاد جريان سريع و آسان اطلاعات بين سطوح مختلف سازماني است.
• استفاده از اطلاعات در هدايت:
مديران براي رهبري درست کارکنان،ايجاد انگيزش در آنان و برقراري ارتباط صحيح در سازمان به اطلاعات دقيق، به‌هنگام، مربوط، و کامل و به اندازه نياز دارند.
• استفاده از اطلاعات در نظارت:
اطلاعات اساس اجراي موثر نظامهاي نظارتي مديريت است. فرآيند نظارت به عنوان تعيين استانداردها، اندازه گيري عملکرد واقعي، مقايسه عملکرد واقعي با استانداردها اقدام بر اساس نتايج است.
• تعريف خلاقيت و نوآوري:
خلاقيت:
توانايي و قدرت پرورش افکار نو در افراد.
نوآوري:
فرآيند دريافت فکر خلاق و تبديل آن به محصول، خدمت يا شيوه‌اي نو براي انجام دادن کارهاست.
• اهميت خلاقيت:
1)فشار روز افزون رقابت
2)بازارهاي جهاني شده
3)گامهاي شتابان پيشرفت فناوري
4)دگرگوني سريع ارزشهاي مصرف‌کنندگان و روشهاي زندگي
• مراحل فرآيند خلاقيت:
1)آمادگي
2)نهفتگي
3)اشراق
4)اثبات
• عوامل موثر در خلاقيت:
1)مهارتهاي مربوط به خلاقيت:
اين مهارت نوعي از ويژگيهاي شخصي هستند که موجب خلاقيت فردي مي‌شوند.
2)مهارتهاي مربوط به موضوع:
اين مهارت براي حل مسايل معين و اجراي کار خاص مورد نياز است
3)انگيزه دروني:
اگر کسي دو مهارت مربوط به خلاقيت و موضوع را داشته باشد ولي انگيزه خلاقيت نداشته باشد نمي تواند به کار خود ادامه دهد.
• ويژگيهاي افراد خلاق:
1)انعطاف‌پذيرتر از افراد غير خلاق‌اند.
2)پيچيدگي کارها را بر سهولت آن ترجيح مي‌دهند.
3)بيشتر تمايل به استقلال دارند.
4)هنگام چالش درباره انديشه شان، سرسختانه از مواضع خود دفاع کنند.
5)صاحبان قدرت را به آساني زير سوال مي‌برند.
6)انگيزش دروني براي آن امري حياتي است.
7)به ندرت از موقعيت اجتماعي خود راضي‌اند.
8)مشتاقانه به حل مسايل مي‌پردازند، حتي اگر مسئله بسيار سخت باشد.
9)نسبت به خود و توانايي قضاوت آزادانه خود آگاهي دارند.
10)وجود خود را وقف کارشان مي‌کنند و سخت‌کوشتر از ديگران‌اند.
11)پر تکاپو و داراي انرژي‌اند.
• سه شيوه مشهور همکاري خلاق گروهي:
1)توفان مغزي
2)تلفيق نامتجانس
4)داستان‌سازي
• طوفان مغزي:
شيوه‌اي براي گردهمايي است که در آن گروهي مي‌کوشند با ارائه انديشه‌هاي تخيلي کنترل نشده و سازمان نيافته براي مسئله بخصوصي راه‌حلي بيابند.
• چهار قانون مهم که در توفان مغزي بايد رعايت شوند عبارتند از:
1)انتقاد ممنوع است.
2)هر چه عقايد بنيادي‌تر باشد، بهتر است.
3)کميت مورد نظر است نه کيفيت عقايد.
4)افراد براي اصلاح عقايد ديگران تشويق مي‌شوند.
• تلفيق نامتجانسها:
در اين روش اعتقاد بر اين است که خلاقيت از سازماندهي مجدد روابط ميان افکار به ظاهر غير مرتبط ناشي مي‌شود و از گروه خواسته مي‌شود عمدا از قياس و استعاره بهره گيرند تا بتوانند ديدگاهها و نظرات جديد پديد آورند.
• داستان‌سازي:
در اين شيوه تفکر خلاق شرکت‌کنندگان در جلسه با طرح سوالهايي برانگيخته مي‌شوند تا بتوانند:
1)بر مسئله‌اي مشخص تاکيد ورزند.
2)افکار خود را درباره آن مسئله به سرعت روي کارتها بنويسند.
3)کارتها را بر اساس موضوعهاي گوناگون روي ديوار سنجاق کنند.
• ويژگيهاي سازمانهاي خلاق:
1)سازمان شرايطي را فراهم مي‌کند که کارکنانش در رده بالاي سلسله مراتب نيازهاي مازلو قرار گيرند.
2)کارکنان از کار خود در سازمان لذت مي‌برند و آزادند تا موضوعات مورد علاقه خود را انتخاب و روي آن کار کنند.
3)کارکنان سازمان از احترام برخوردارند.
4)سازمان مشتري مدار است.
5)علاوه بر نيازهاي مشتري، سازمان خود منبع ايجاد تحول و تنوع در بازار به شمار مي رود.
6)فضا براي کار گروهي و طرح نظرات جديد کارکنان آماده است.
7)کارکنان با اين نوع سازمان روابط دايمي و بلند مدت دارند.
8)تغيير در اين سازمانها ارزشي مثبت تلقي مي‌شود.
9)اهداف اين سازمانها مبتني بر ارزشهاي انساني است.
10)امکان آزادانديشي و فضاي طرح پيشنهاد وجود دارد.
11)نظامهاي نظارت از بالا و نظارت بيروني جاي خود را به روابط مناسب و مطلوب بين همکاران و خود نظارتي داده است.
• سه عامل حياتي براي نهادينه کردن خلاقيت و نوآوري:
1)برنامه‌ريزي
2)فرهنگ سازماني
3)ساختار سازماني
• نقش برنامه‌ريزي:
مسير ممتد خلاقيت و نوآوري با برنامه‌ريزي آغاز مي‌شود. مديران ماموريت و هدفهاي راهيردي را با تعيين آماجها و دستور جلسات به گونه‌اي ترسيم مي‌کنند که تغيير خلاق و نوآور سازمان را هدايت کنند.
• ويژگي هاي فرهنگ سازماني براي خلاقيت و نوآوري:
1)پذيرش ابهام:
تاکيد بسيار زياد بر عينيت و شرح جزئيات خلاقيت را محدود مي‌کند.
2)تحمل غير عملي بودن:
افرادي که براي مسايل مختلف راه‌حلهاي غير عملي و حتي احمقانه مي يابند سرکوب نمي‌شوند.
3)تحمل مخاطره:
کارکنان براي تجربه کردن تشويق مي‌شوند بدون آنکه نگران شکست در تجربيات خود باشند.
4)تحمل تعارض:
پراکندگي عقايد تشويق مي‌شود.هماهنگي و توافق بين افراد و واحدها به عنوان نشانه اي از موفقيت تلقي نمي‌شود.
5)تاکيد بر هدف به جاي وسيله:
اهداف روشني وضع مي‌شوند و افراد تشويق مي‌شوند تا راه‌حلهاي جايگزين براي دستيابي به هدفهاي خودشان بيابند.
6)تاکيد بر نظام باز:
سازمان از نزديک بر محيط نظارت دارد،و در برابر دگرگونيهاي محيطي به سرعت واکنش نشان مي‌دهد.
• نقش ساختار سازماني:
ساختارهاي زنده و پوياي سازماني اثر مثبت بر خلاقيت و نوآوري دارند، زيرا اين ساختارها رسميت و تمرکز کمتري دارند و با انعطاف‌پذيري بيشتر مي توانند خود را با نيازهاي محيطي سازگار کنند.
• ويژگيهاي ساختار سازماني براي نهادينه کردن خلاقيت و نوآوري:
1)واگذار کردن اختيار به مديران و کارکنان تا خلاق و نوآور شوند.
2)مشاغل سازمان کاملا مشخص و تعريف شده نباشد.
3)قوانين رسمي کمتري بر کار سازمان حاکم باشد.
4)افراد به جاي روشهاي کار، براساس نتايج عملکردشان ارزيابي شوند.
5)بخش جداگانهاي مخصوص فعاليتهاي خلاق و نوآور در سازمان ايجاد شود.
6)تيمهاي ميان رشته اي از متخصصاني از حوزه هاي بازاريابي، عملياتي تحقيق وتوسعه و ساير تخصصها در سازمان ايجاد شود.
• ويژگيهاي مديران خلاق:
1)به استقبال خلاقيت و نوآوري مي روند.
2)بر تشويق بيش از تنبيه تاکيد دارند.
3)خود و سازمان خود را با تغيير و تحول جامعه هماهنگ مي‌کنند.
4)به کارکنان خود شهامت مي‌دهند.
5)مثبت‌انديش و اميدوارند.
6)پر انرژي و با هيجانند.
7)به سرعت فرهنگ خلاقيت را ترويج مي‌کنند.
8)هم از مغز و هم از قلب همکاران خود بهره مي‌گيرند.
9)از اجراي کارهاي جاري و يکنواخت دلزده و آزرده‌اند.
10)خود انگيخته‌اند و استقلال تفکر و آزادي انديشه و عمل دارند.
11)قدرت تخيل و اعتماد به نفس زيادي دارند.
12)سبک رهبري مناسبي دارند.
• ترس از شکست:
شيوه معمول اين است که موفقيت‌ها تشويق و شکست‌ها توبيخ و سرزنش شوند. به همين جهت انسانها از شکست مي‌هراسند و تنها دنبال کاري مي‌روند که احتمال موفقيت زياد است.
دست نوشته ها و دل نوشته های 
